Kỹ năng ủy thác công việc hiệu quả

- Để trở thành một nhà quản lý giỏi, để mục tiêu công việc mà bộ phận của bạn có thể hoàn thành bạn không chỉ cần một đội ngũ nhân viên giỏi hay bạn có đầy đủ những kỹ năng cá nhân. Muốn làm được điều đó bạn cần trang bị cho mình những kỹ năng ủy thác công việc hiệu quả.

Phân công công việc hiệu quả có nghĩa là bạn cần biết cách ủy thác công việc cho những nhân viên có khả năng đồng thời tạo điều kiện, hỗ trợ và tạo động lực giúp họ hoàn thành công việc được ủy thác.

Tại sao phải phân công nhiệm vụ: Dù bạn có ba đầu sáu tay, dù bạn là một cá nhân kệt xuất cũng không bao giờ bạn có thể hoàn thành công việc của cả bộ phận chỉ với sức của mình. Bạn chỉ có thể hoàn thành được mục tiêu công việc của một nhà quản lý khi bạn biết cách phân công nhiệm vụ cho nhân viên của mình. Các nhà quản lý thành công là người biết và tin tưởng phân công công việc cho thành viên khác. Việc phân công nhiệm vụ hiệu quả giúp bạn có nhiều thời gian hơn cho những công việc quản lý và hoạch định, tránh việc bạn trở thành “Osin” cho những công việc của nhân viên. Việc tin tưởng phân công nhiệm vụ cho nhân viên cũng sẽ giúp nhân viên của bạn có động lực làm việc và cơ hội để phát triển trong tổ chức. Phân công và ủy thác công việc hiệu quả là con đường thành công của các nhà quản lý “thành công bằng sức của người khác”.

Quy trình phân công công việc: Để phân công và ủy thác công việc hiệu quả, bạn cần tuân thủ theo quy trình 7 bước bao gồm: Tính toán trước những tình huống có thể xảy ra khi phân công, Trao đổi với người có kinh nghiệm và người được phân công, Xác định các yêu cầu công việc, Phân công cả những công việc thú vị và không thú vị, Phân công toàn bộ công việc, Nêu rõ các kỳ vọng cảu bạn về công việc và cuối cùng là hãy tin tưởng, hỗ trợ hết mình với người được giao nhiệm vụ. Việc bạn nêu rõ mục đích, kỳ vọng của bạn về công việc cũng như sự tin tưởng và hỗ trợ của bạn với người được phân công bao nhiêu sẽ giúp bạn thành công bấy nhiêu khi ủy thác công việc.

Hướng dẫn nhân viên phát triển các kỹ năng: Không phải nhân viên nào khi được phân công nhiệm vụ đã có đầy đủ các kỹ năng để hoàn thành công việc được giao. Là nhà quản lý, ngay từ khâu dự trù các tình huống bạn đã cần phải chú ý đến điều này. Khi phân công nhiệm vụ cho nhân viên của mình, bạn cần thảo luận với họ và yêu cầu họ trang bị những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Bạn cũng sẽ là người hỗ trợ và cũng chính là người kèm cặp nhân viên của mình những kỹ năng mà bạn có thế mạnh.

Đánh giá hiệu quả công việc bằng mô hình PERFORM: Phân công nhiệm vụ với mục đích quan trọng nhất để nâng cao hiệu quả công việc của tổ chức. Để đánh giá hiệu quả công việc được giao, bạn có thể áp dụng mô hình PERFORM. Khi đánh giá công việc bạn của một nhân viên được ủy thác bạn cần căn cứ vào:

F: Mục đích công việc được giao

E: Môi trường làm việc của nhân viên

R: Các nguồn lực hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc có đầy đủ không

F: Những phản hồi tích cực và không tích cực mà nhân viên đó nhận được

O: Vai trò của cá nhân đó trong tổ chức có được coi trọng?

R: Bản thân bạn có thường xuyên thực hiện các báo cáo và trao đổi với người được giao nhiệm vụ hay không?

M: Bạn có làm tốt vai trò tạo động lực, vai trò hỗ trợ hoặc công việc bạn phân công có thực sự phù hợp với khả năng người được giao.

Một phương pháp phân công nhiệm vụ hiệu quả, các hướng dẫn phát triển và thực hiện công việc, phương pháp đánh giá phân công công việc hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý làm tốt hơn vai trò của mình. Phân công và ủy thác công việc hiệu quả sẽ giúp bạn trở thành một nhà quản lý thực thụ.

Hãy là nhà uỷ thác công việc hiệu quả!

Đối với các nhà quản lý cấp cao tại những công ty lớn hoặc có doanh thu tăng trưởng nhanh, thì việc phân cấp công việc cho các nhà quản lý dưới quyền là một công thức thành công quan trọng. Ngay cả các tỷ phú hay các nhà cách mạng trong thế giới kinh doanh như Bill Gates và Michael Dell cũng làm như vậy. Họ phải nhờ cậy vào sự giúp đỡ của những nhà quản lý có năng lực và đáng tin cậy như Steve Ballmer hay Kevin Rollins để giữ cho Microsoft và Dell Computer phát triển ổn định trên thương trường.

Trong hoạt động quản lý điều hành kinh doanh, “uỷ thác công việc” là một trong những kỹ năng thiết yếu. Không ít nhà quản trị hay chủ doanh nghiệp thường cố gắng kiểm soát toàn bộ công việc, họ không bao giờ giao quyền và trách nhiệm cho người khác trong công ty. Mặc dù không phải là họ không hiểu được tầm quan trọng và lợi ích của việc này, nhưng họ luôn bị ám ảnh bởi nỗi lo: “Biết đâu những nhân viên mình tin tưởng uỷ thác sau này lại tách ra lập công ty riêng cạnh tranh trực tiếp thì sao? Hay, các nhân viên này sau khi biết được các thông tin quan trọng thì bỏ sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh,...”.

Điều này hoàn toàn không đúng, thực tế ông chủ chỉ cần chịu trách nhiệm từ 2 đến 4 nhiệm vụ quan trọng nhất, còn lại nên uỷ thác cho cấp dưới của mình. Để người khác làm cho mình sẽ tốt hơn là tự mình ôm đồm mọi thứ. Uỷ thác công việc cho phép các chủ doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp cao chia sẻ công việc và trách nhiệm với các nhân viên khác trong công ty. Đây là một kỹ nǎng quản lý quan trọng giúp cho họ tổ chức, điều hành và phát triển kinh doanh thành công. Uỷ thác công việc cũng tạo điều kiện cho các thế hệ kế tiếp có cơ hội chứng tỏ và mài giũa các kỹ năng quản lý của mình.

United Displaycraft và vị chủ tịch “yêu” uỷ thác

Đã từng nếm trải rất nhiều khó khăn và niềm vui trên thương trường, có một điều mà Richard Carrigan, chủ tịch công ty United Displaycraft, rất thấm thía: đó là cả anh cũng như vợ anh đều không thể ôm đồm toàn bộ các công việc kinh doanh, phải biết cách uỷ thác và phân cấp công việc. Kể từ khi chính thức điều hành một công ty của gia đình trên mảnh đất quê hương, Richard thường xuyên cần đến sự trợ giúp của bố mẹ, những người bạn, và thậm chí là cả cô trông trẻ để có thể hoàn thành công việc quản lý kinh doanh của mình.

C

ông ty United Displaycraft được thành lập bởi ông nội của Richard Carrigan vào năm 1953, chuyên thiết kế và xây dựng các bảng hiệu marketing cho các công ty lớn như Hasbro, American Greetings hay Kraft,... Hồi còn trẻ, sau khi tốt nghiệp đại học, Richard đã có vài năm kinh nghiệm làm chuyên gia tư vấn công nghệ trước khi tham gia vào bộ phận công nghệ thông tin của United Displaycraft vào năm 1997. Lúc đó, doanh thu hàng năm của công ty ước tính khoảng 19 triệu USD.

Kể từ thời điểm đó, United được ví như con tàu tăng trưởng thần kỳ. Doanh thu năm 2004 của United lên đến 30 triệu USD và có 250 nhân viên. Và sau gần 8 năm làm việc, chàng thanh niên Richard Carrigan, 34 tuổi, đã chính thức gia nhập ban lãnh đạo United trên cương vị chủ tịch công ty. Quan niệm của Richard là người chủ tịch công ty cần tập trung vào các nhiệm vụ mang tính chiến lược như: tìm kiếm các khách hàng mới; tham gia nhiều hơn vào cuộc họp của các hiệp hội ngành nghề trong lĩnh vực kinh doanh của công ty; hoạch định những chính sách phát triển trong tương lai. Còn về các nhiệm vụ của một nhà quản lý thường nhật, Richard cho biết anh gặp rất nhiều rất khó khăn. “Nảy sinh rất nhiều trách nhiệm xã hội khi tôi nắm giữ cương vị mới”, Richard nói, “Ở một khía cạnh nào đó, tôi đang bị quá tải trong công việc”.

Để giải quyết vấn đề này, Richard Carrigan đã cải tổ lại toàn bộ cơ cấu tổ chức của United Displaycraft theo hướng phân cấp quản lý. Đây là một bước đi thông minh nhưng rất khó khăn. “Nếu tôi có được thêm từ 15 đến 20 giờ tự do mỗi tuần, thì đó quả là một thành công lớn”, ông nói. Richard Carrigan trước khi trở thành chủ tịch, trong vai trò đứng đầu các hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành ba phòng: thiết kế, kỹ sư máy móc và đánh giá công việc. Còn bây giờ ông phân công việc cho một trưởng phòng thiết kế kiêm giám sát phòng kỹ sư máy móc, cộng với một nhà tổng quản lý sẽ lãnh đạo hoạt động đánh giá tất cả công việc sản xuất hàng ngày. Kết quả: hai nhà quản lý sẽ thay công việc của ông trước kia. “Bằng việc làm này, tôi hy vọng sẽ có thêm thời gian rảnh rỗi để bay tới các thành phố khác học hỏi kinh nghiệm, nhằm tìm ra các phương thức quản lý mới cho những dự án hiện nay với nhà xuất đồ chơi Hasbro. Ngoài ra, tôi còn có thể tập trung hơn vào việc mở rộng thị trường, ký kết hợp đồng làm ăn với các đối tác”, Richard nói.

Trớ trêu thay, trưởng phòng thiết kế kiêm giám sát phòng kỹ sư máy móc lại mắc căn bệnh ôm đồm công việc. “Thay vì yêu cầu một họa sĩ vẽ giúp một bức tranh, anh ta lại tự mình vẽ bởi anh ta thích như vậy mặc dù không có năng khiếu vẽ. Có lẽ tốt hơn hết là anh ta nên mạnh dạn uỷ thác công việc cho người khác”, Richard cười nói.

Việc phân cấp quản lý của Richard Carrigan quả là ý tưởng quản lý mới và khá hiệu quả. Tuy nhiên, vị giám đốc với tấm bằng MBA của đại học Northwestern biết rằng chặng đường trước mắt của anh vẫn còn rất dài. “Khi mà trưởng phòng IT của United bị ốm hay đi du lịch. Tôi sẽ là bản dự phòng của anh ta”, Richard thừa nhận một cách ngượng ngùng. “Những thói quen cũ luôn khó bỏ”.

Lời khuyên từ những chuyên gia

Trong hoạt động uỷ thác và phân cấp công việc, vấn đề nằm ở chỗ việc tháo bỏ gánh nặng và san sẻ trách nhiệm không phải ai cũng làm được. Điều đáng ngạc nhiên là đối với nhiều nhà quản lý, việc này luôn được xem như một công việc rất khó thực hiện, đặc biệt là đối với các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ. “Đó là hành động đầu hàng việc phân chia quyền lực. Họ không muốn chia sẻ quyền lực”, John Baldoni, giám đốc hãng tư vấn Baldoni Consulting, cho biết: “Nếu bạn muốn làm việc 160 giờ/tuần, thì đừng uỷ thác công việc. Tuy nhiên, bạn sẽ thất bại và gánh chịu hậu quả”.

Sự bảo thủ không chỉ là vấn đề duy nhất. Việc quan tâm lo lắng đến từng cen-ti-mét một trong nhà máy sẽ làm tiêu hao khá nhiều thời gian quý báu khác của các nhà quản trị dành cho việc hoạch định các chiến lược phát triển kinh doanh. Nó cũng làm xói mòn trách nhiệm phải giải trình công việc của các nhân viên do nhà quản trị hầu như đã nắm quá rõ từng chi tiết công việc. “Nếu vị giám đốc điều khiển tất cả mọi công việc và thu xếp mọi rắc rối, thì không hiểu các nhân viên cần phải cố gắng để làm gì?”, John Baldoni nói.

Để uỷ thác thành công, theo Baldoni, điều đầu tiên là các nhà quản trị phải tạo cho mình một thói quen uỷ thác. Sau đó, phải hiểu và sử dụng thành thạo quy trình uỷ thác, phải biết công việc, nhiệm vụ nào cần uỷ thác, uỷ thác cho ai, khi nào sẽ uỷ thác và lúc đó sẽ phải làm những gì, sau khi uỷ thác thì phải làm những gì, làm như thế nào...

Song song với đó, các nhà quản trị phải thiết lập một hệ thống giám sát để nắm bắt tình hình công việc và đảm bảo để nó hoạt động tốt. Khi ủy thác công việc cho nhân viên, việc giám sát sẽ đảm bảo chất lượng và thời hạn. Hãy nhớ, uỷ thác không có nghĩa là thoái thác. Chúng ta vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả của công việc đó.

Khi uỷ thác, các nhà quản trị cần chỉ cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của công việc được uỷ thác, xác định với họ các kết quả cần đạt được, chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm được giao, thỏa thuận các quy trình báo cáo, phản hồi, đánh giá. Sau đó, thông báo cho những cá nhân, bộ phận có liên quan để tạo điều kiện cho người được uỷ thác thực hiện tốt công việc. Và bước đi cuối cùng trong quy trình uỷ thác là đánh giá rút kinh nghiệm cho những hoạt động tiếp theo.

Baldoni còn cho biết, những nhà uỷ thác công việc thành công nhất luôn rõ ràng và dứt khoát khi đưa ra một quyết định giao phó mới. Đồng thời việc này cũng giúp các nhân viên tự xác định phải làm thế nào để hoàn thành tốt các mục tiêu cũng như giải quyết tốt những vấn đề của chính bản thân họ. “Đó là một sự khẳng định về chân giá trị con người”, Baldoni nói.

Có thể nói, các nhà quản trị ngày nay luôn phải đối đầu với những lựa chọn, do vậy, để có thêm thời gian mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, họ phải thành công trong việc uỷ thác công việc. Việc này đòi hỏi ở nhà quản trị phải có kỹ năng uỷ thác công việc và không ngừng hoàn thiện kỹ năng đó.

Theo bwportal

Kỹ năng ủy thác công việc

Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay đang ngập trong một khối lượng công việc khổng lồ. Họ làm việc không ngừng nghỉ, nhưng không bao giờ có thời gian nghỉ ngơi. Họ làm quá nhiều công việc, thậm chí cả những việc rất nhỏ và không hề quan trọng. Là người đứng đầu doanh nghiệp, công việc chính của nhà lãnh đạo là xác định tầm nhìn và chiến lược lâu dài cho doanh nghiệp. Nếu ôm đồm quá nhiều việc thì nhà lãnh đạo sẽ bị nhấn chìm vào hàng núi công việc, và không bao giờ thực hiện được công việc chính của mình một cách hiệu quả. Đôi khi họ không có thời gian hoạch định những chiến lược lâu dài cho doanh nghiệp mà lại bị cuốn vào những công việc quản lý tiểu itết. Nhà lãnh đạo là người hơn ai hết, cần nhận thức được lợi ích của việc ủy thác công việc cho những người dưới quyền và phải thực hiện ủy thác công việc hiệu quả. Chỉ khi thực hiện ủy thác công việc hiệu quả, họ mới có thể trở thành nhà lãnh đạo thành công. Thế nào là ủy thác công việc Ủy thác công việc tức là giao cho ai đó trách nhiệm và quyền hạn để thay mặt nhà lãnh đạo thực hiện công việc. Ủy thác công việc gắn liền với quyền hạn và trách nhiệm. Nhà lãnh đạo sẽ mất đi một số quyền hạn khi giao cho nhân viên quyền hạn để thực hiện một công việc nào đó, bỏi họ không còn ra quyết định nữa. Nhân viên sẽ quyết định và thực hiện công việc được ủy thác. Khi trao quyền hạn cho nhân viên, nhà lãnh đạo không mất đi bất cứ trách nhiệm nào mà ngược lại, trách nhiệm lại càng tăng. Nhân viên phải chịu trách nhiệm thực hiện công việc, nhưng nhà lãnh đạo lại phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. Vì vậy, ủy thác công việc làm nhà lãnh đạo bớt đi một sô quyền hạn nhưng trách nhiệm của nhà lãnh đạo và nhân viên đều tăng lên. Nhưng chịu trách nhiệm trên hết vẫn là nhà lãnh đạo. Lợi ích của việc ủy thác công việc đối với nhà lãnh đạo Ủy thác công việc giúp nhà lãnh đạo có nhiều thời gian hơn để tập trung vào những công việc quan trọng, đưa ra những quyết định sáng suốt hơn, phát triển nhân viên và củng cố niềm tin ở nhân viên, tăng thêm uy tín của mình. Nó giúp nhân viên nâng cao được kỹ năng, chuyên môn, thu thập được nhiều kinh nghiệm, tăng sự hiểu biết về doanh nghiệp và thấy được giá trị của mình · Đưa ra quyết định sáng suốt hơn: Ủy thác công việc trong doanh nghiệp làm tăng sự trao đổi thông tin ở tất cả các cấp. Khi được cung cấp thông tin cần thiết từ cấp dưới, nhà lãnh đạo sẽ đưa ra được những quyết định sáng suốt hơn. · Tận dụng thời gian: Với khoảng thời gian dư ra nhờ ủy thác công việc cho người khác, nhà lãnh đạo có thể dành nhiều thời gian để thực hiện các công việc quan trọng hoặc những công việc chỉ họ mới có thể làm được · Phát triển nhân viên và củng cố niềm tin ở nhân viên: Thực hiện ủy thác công việc là cơ hội để nhà lãnh đạo phát triển các kỹ năng mới, năng lực mới của nhân viên. Qua việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, trao trách nhiệm cho nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ thây tự tin hơn và tin tưởng vào nhân viên của mình hơn, và nhân viên của bạn cũng vậy. · Tăng thêm uy tín: Nhiều người lo sợ mất itếng tăm khi phải san sẻ công việc. Trái lại khi cứ giữ lấy công việc, nhà lãnh đạo dễ bị mất tieng tăm hơn. Khi ủy thác công việc, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng và phát triển được một đội ngũ nhân sự làm việc tốt. Một đội ngũ làm việc có năng lực và thành công sẽ làm tăng uy tín của nhà lãnh đạo. Các mức độ ủy thác công việc Dựa vào mức độ tham gia của nhà lãnh đạo và nhân viên trong quá trình thực hiện công việc, người ta chia ra 4 mức độ ủy thác công việc: ủy thác hoàn toàn, ủy thác chủ yếu, ủy thác giới hạn, ủy thác tối thiểu.Theo thứ tự, mức độ tham gia của nhà lãnh đạo tăng dần, và mức độ tham gia của nhân viên giảm dần. Tùy vào công việc, điều kiện cụ thể mà nhà lãnh đạo thực hiện ủy thác công việc ở các mức độ khác nhau. Tuy nhiên, theo các nhà quản trị thì ủy thác công việc hoàn toàn khó thực hiện nhất và đme lại hiệu quả cao nhất. Ủy thác hoàn toàn: Đây là mức độ ủy thác công việc cao nhất. Mức độ này được áp dụng đối với nhân viên rất lành nghề mà nhà lãnh đạo biết rõ về họ. Nhà lãnh đạo giao công việc cho cấp dưới và làm việc đó như thế nào là do cấp dưới hoàn toàn quyết định. Nhà lãnh đạochỉ nhận kết quả cuối cùng của công việc được giao. Ủy thác chủ yếu:Nhà lãnh đạo ủy thác công việc cho cấp dưới, và chỉ ra các kế hoạch hoạt động. Cấp dưới vẫn được quyền ra quyết định itến hành công việc như thế nào, nhưng theo định kỳ phải báo cáo itến độ công việc cho nhà lãnh đạo. Ủy thác giới hạn:Nhà lãnh đạo ủy thác công việc cho cấp dưới, yêu cầu họ phải đưa ra phương án itếhn hành. Nhà lãnh đạo có thể chấp nhận hoặc bác bỏ phương án làm việc đó. Trong quá trình itến hành công việc, nhà lãnh đạo thường xuyên kiểm tra, đánh giá công việc được ủy thác. Ủy thác tối thiểu:Đây là mức độ ủy thác công việc thấp nhất. Nhà lãnh đạo ra lệnh cho cấp dưới phải làm việc gì, làm như thế nào, các bước itếhn hành cụ thể, thời gian hoàn thành. Thậm chí nhà lãnh đạo chỉ giao cho cấp dưới một phần công việc rất nhỏ trong toàn bộ quá trình công việc. Quá trình thực hiện ủy thác công việc Nhà lãnh đạo nên theo các bước sau để có một quá trình ủy thác công việc hiệu quả: quyết định công việc ủy thác, chọn lựa người ủy thác, xác định mục tiêu, lập kế hoạch, giám sát, và đánh giá việc ủy thác. STT Các bước Nội dung 1 Quyết định công việc ủy thác Nhà lãnh đạp phải xác định được những việc không nên ủy thác và những việc nên ủy thác. Từ đó xác định các công việc ủy thác 2 Chọn lựa người ủy thác Xem xét trong số nhân viên của mình, ai là người có thể đảm nhận các công việc cần ủy thác. Hãy đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng người. Trước khi quyết định, nhà lãnh đạo nên trao đổi với từng người, để xem thái độ của họ với công việc đó. 3 Xác định mục tiêu Nhà lãnh đạo phải xác định và giúp mọi người thấy được mục tiêu cụ thể để hiểu những gì cần phải làm và đánh giá được công việc khi hoàn thành. Một mục tiêu cụ thể sẽ theo tiêu chí SMART: Specific (cụ thể): xác định rõ những gì cần đạt Measurable (có thể đo lường) - mô tả kết quả công việc hay những chuẩn mực để thực hiện công việc Agreed (Nhất trí) - mục tiêu đặt ra phải được sự nhất trí của mọi ngườ Realistic (Khả thi) - mục tiêu nằm trong khả năng thực hiện được Time - bound (Thời gian cụ thể) - cần phải có khung thời gian vià thời hạn cụ thể để hoàn thành mục tiêu 4 Lập kế hoạch Khi ủy thác công việc, nhà lãnh đạo cần trao quyền hạn và những nguồn lực cần thiết để nhân viên thực hiện công việc, và nhà lãnh đạo là người chịu trách nhiệm chung về kết quả công việc. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần lập kế hoạch sử dụng quyền hạn và các nguồn lực, đồng thời thông báo cho mọi người biết. Nhà lãnh đạo phải lôi kéo mọi người vào công việc chung, khuyến khích, động viên họ quan tâm và tận tụy với công việc. 5 Giám sát Yêu cầu nhân viên báo cáo những khó khăn gặp phải trong quá trình thực hiện, itến độ thực hiện và kết quả thực hiện công việc. Nhà lãnh đạo sẽ phát hiện ra những nguy cơ tiềm ẩn từ đó có thể đưa ra những thay đôi cần thiết. 6 Đánh giá việc ủy thác Nhà lãnh đạo phải itếhàn đánh giá dựa trên mục tiêu đưa ra, sau khi công việc ủy thác được hoàn thành. Nếu nhân viên làm tốt thì hãy khen ngợi trước tập thể và thưởng công xứng đáng. Nếu nhân viên làm sai, không nên chỉ trích nặng lời và trước đám đông, mà hãy trao đổi trực itếvp với họ.

Kỹ năng quản lý nhân sự trong kinh doanh.

Kinh doanh là toàn bộ hoạt động kinh tế của một doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp ấy. Trong đó, nhiệm vụ quản lý nhân sự là bạn phải biết rõ: “Muốn người khác làm việc gì và xem xét cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ làm”. Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản lý nhân sự. Nếu không có quản lý hiệu quả thì doanh nghiệp không thể tồn tại. Vấn đề là: “Tôi có thể tận dụng tối đa sự đóng góp của nhân viên như thế nào để đạt đến mục tiêu và phải học cách quản lý, khích lệ nhân viên như thế nào để đạt được những thành công trong kinh doanh?”

Sau đây là những lời khuyên hữu ích để có một kế hoạch phát triển kỹ năng quản lý nhân sự rất đơn giản cho các chủ doanh nghiệp, nhà quản lý, các sinh viên và những ai quan tâm đến quản lý nhân sự trong kinh doanh (doanh nghiệp).

Ba nguyên tắc.

1. Phân quyền.

Để quản lý, bạn cần phân quyền đến nhân viên ở mức nhiều nhất có thể. Hãy luôn ghi nhớ: nhiệm vụ xuyên suốt của bạn là phải phân quyền cho nhân viên về mọi việc, tìm ra một người có thể thay mình đảm đương nhiệm vụ để bạn có thời gian và không gian hướng đến những nhiệm vụ to lớn hơn.

Hãy nhớ rằng dù nhân viên của bạn có tài năng đến đâu thì cũng khó lòng phát triển nếu bạn không tin tưởng giao phó công việc cho họ. Nên lựa chọn nhân viên thành thạo từng việc, thay vì chọn nhân viên “vạn năng”. Một kết luận rút ra là giới lãnh đạo không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban hoặc chỉ một người mà thôi.

Thực tế là hầu hết mọi người đều không có chuyên môn trong nhiều việc. Ngay cả khi một người có thể làm tốt 3 việc, nếu giao cho anh ta 3 việc cùng một lúc, năng suất sẽ kém hơn nhiều so với 3 người làm riêng. Điều gì xảy ra nếu người “vạn năng” đó nghỉ ốm hoặc nghỉ phép đột xuất?

Thứ hai, thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của nhân viên. Cách trả lương theo số lượng sản phẩm nhằm kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất.

2. Duy trì khoảng cách cần thiết.

Một trong những sai lầm lớn nhất của mọi nhà quản lý là thiên vị, hoặc dành quá nhiều thời gian cho nhóm của mình hoặc không hề ngó ngàng gì đến nhân viên. Cả hai thiên hướng này đều không tốt. Nếu luôn kè kè ở bên nhóm của mình, bạn có nguy cơ trở thành một nhà quản lý có tầm nhìn hẹp, bạn không có điều kiện tiếp cận thế giới bên ngoài để có cái nhìn bao quát về môi trường kinh doanh, sự thân thiện quá đỗi cũng đồng nghĩa bạn mất đi cái uy trước nhân viên và cuối cùng, nhân viên sẽ chỉ biết ỷ lại vào bạn.

Ở một thái cực khác, nếu không sâu sát với hoạt động của nhóm, của nhân viên, sự hoạt động sẽ không có định hướng, thiếu sự kiểm soát và nhân viên có xu hướng nhìn nhận người quản lý quá xa cách hoặc quá bảo thủ, cố chấp. Như vậy, việc duy trì một khoảng cách hợp lý với nhân viên cũng là điều nhà quản lý không thể bỏ qua.

Nếu nhân viên là người do quen biết? Đó có thể là bạn bè, đồng nghiệp cũ, người trong gia đình hay con cái của chính bạn. Đối với chồng thì có thể thuê chính vợ của mình và ngược lại, kể cả thuê làm bán thời gian. Điều cần thiết ở đây là phải có mục tiêu cụ thể và trách nhiệm trong công việc. Bạn bè và người thân thường nghĩ họ phải được đối xử theo tiêu chuẩn khác. Các mâu thuẫn có thể phát sinh chính từ sự ưu ái, thiên vị khác biệt này.

Một trong những lỗi lớn nhất bạn có thể mắc phải đó là thể hiện sự quý mến đặc biệt đối với một số nhân viên tại nơi làm việc. Những nhân viên khác sẽ nhanh chóng nghi ngờ bạn, và năng suất lao động sẽ trở nên tồi tệ.

Ngoài ra, không nên thuê một người để giúp đỡ họ. Một số nhà quản lý rất đồng cảm với những người gặp khó khăn. Trở thành “vị cứu tinh” giúp đỡ người khác có thể không có lợi gì cho việc kinh doanh của bạn. Thay vào đó, nên thuê những người có khả năng tạo ra giá trị cho doanh nghiệp của bạn. Đó là những người nhiệt huyết và có tâm nguyện làm việc lâu dài. Họ là những người sẽ không gặp phải khó khăn hoặc chờ đợi để chộp giật cơ hội khi gặp khó khăn.

3. Hình ảnh và uy tín.

Công bằng mà nói, hình ảnh và uy tín bản thân của bạn có ảnh hưởng lớn đến sự nghiệp của bạn cũng như nhân viên của bạn. Vì thế, hãy đảm bảo rằng bạn sẽ hiện diện và được biết đến ở đúng nơi đúng chỗ. Nếu bạn không thể kiểm soát được người khác biết gì và nghe gì về bạn thì những người khác sẽ làm điểu đó thay bạn, chỉ có điều là thông tin đó không hẳn được hướng theo cách bạn mong muốn.

Chính vì vậy, hãy dành thời gian để kết giao và chia sẻ thành công, đó chính là cơ hội giúp những thành tựu của nhân viên dưới sự dẫn dắt của bạn được toả sáng. Nhưng trong nhiều trường hợp, bạn trước tiên phải là một người sếp và sau đó mới là người bạn của nhân viên này. Nếu bạn có thể giúp anh ta trở lại thành một thành viên tích cực, hoạt động năng suất trong đội của bạn, thì hãy làm. Nếu không, bạn cần để anh ta ra đi trước khi có thêm nhiều thiệt hại hơn xảy ra.

Hãy nhớ rằng hoà đồng nhưng có mức độ với mọi người, thận trọng với rượu và đừng để là người cuối cùng ra về trong buổi tiệc, cũng như cần giữ sự gần gũi trong văn phòng ở mức tối thiểu để đảm bảo bạn luôn là người được tôn trọng và được chào đón.

Hãy dành thời gian cân bằng giữa làm việc và nghỉ ngơi, bởi bạn không thể duy trì tình trạng làm việc liên tục trong thời gian dài. Sớm muộn gì bạn sẽ gục ngã và khi đó mọi thứ đều tuột khỏi tầm kiểm soát và ý muốn của bạn. Nếu là người khôn ngoan bạn hãy biết chăm chút bản thân ngay từ bây giờ. Làm việc có chừng mực, biết nghỉ ngơi thư giãn, đi nghỉ sớm ít nhất một ngày trong tuần và lập kế hoạch rèn luyện sức khoẻ. Khi duy trì được nhịp độ sống và làm việc điều độ, bạn sẽ đạt được hiệu quả trong công việc, có đủ sức lực và sự minh mẫn cần thiết để đối mặt với khó khăn và duy trì thành công trong công việc.

Tóm lại, trước mỗi biến chuyển của hoàn cảnh, bạn cần thực sự nhanh nhạy để học hỏi, thích nghi và linh hoạt theo hoàn cảnh. Để trở thành một nhà quản lý thực thụ, bạn cần liên tục thu nhận phản hồi từ xung quanh, xác định nhu cầu phát triển và kiểm soát tiền trình phát triển của bản thân. Có thể bạn muốn cố gắng trở thành người bạn với tất cả nhân viên, bởi bạn cho rằng điều này sẽ giúp doanh nghiệp của bạn thêm vững chắc, tuy nhiên một số cố gắng có thể đem lại kết quả ngược với mong đợi nếu các nhà quản lý bị cho là thiếu thành thật, giả tạo. Bạn cần dành thời gian, kiên nhẫn, sự công hiến và sự hỗ trợ từ bên ngoài để áp dụng các kỹ năng đã học hỏi vào cuộc sống. Đó là bạn đã tự tạo cơ hội cho chính mình, nó không chỉ quan trọng trong lĩnh vực quản lý nhân sự nói riêng, các kĩ năng trên cũng là kim chỉ nam dẫn đến thành công trong nhiều ngành nghề khác. Cánh cửa quản lý nhân sự đang rộng mở chờ đón những tài năng không ngại khó và biết đón đầu thách thức.

10 lỗi người quản lý "non trẻ" thường mắc phải

Quản lý có thể là một công việc không mấy thú vị. Trong quá trình làm việc, người quản lý không tránh khỏi mắc phải những lỗi tưởng như đơn giản nhất. Dưới đây là danh sách những lỗi thường thấy ở những người quản lý trẻ này. Bạn có thể tham khảo và tránh lặp lại những “vết chân” của họ.

Nghĩ rằng bạn biết tuốt

Nếu bạn được bổ nhiệm làm người quản lý sản xuất, bạn có thể cảm thấy bạn biết mọi thứ về sản xuất. Ngay cả khi điều đó có là sự thật hay không thì chắc chắn một điều rằng bạn hoàn toàn không thể biết tất cả mọi thứ liên quan đến công việc mới của mình, đó là quản lý nhân viên. Hãy lắng nghe tiếng nói của nhân viên. Hãy trò chuyện với họ khi thích hợp. Và hãy cởi mở với họ.

Chứng tỏ với nhân viên ai là người lãnh đạo

Mọi người trong công ty đều biết ai là người quản lý mới của họ. Bạn không cần phải tổ chức một buổi ra mắt thật hoành tráng để chứng tỏ cho họ biết mình sẽ là người quản lý của họ. Tuy nhiên bạn cũng nên chỉ cho họ thấy rằng, với vai trò là một người quản lý, bạn sẽ làm nên một sự khác biệt.

Ngại thay đổi mọi thứ

“Đừng có tái chế lại bánh xe đã có”. Đừng lặp lại cách mà người khác đã làm, hãy làm theo cách của riêng của bạn, nhưng đừng làm sai. Giữa “cái khác” và “cái sai” là hai vấn đề hoàn toàn khác nhau.

Lo lắng khi làm một việc gì đó

Có thể bạn không cầu thị một sự thăng tiến hay cảm thấy không chắc chắn, tự tin rằng bạn có thể làm được việc này. Đừng để sự lo lắng đó giữ chân bạn, bởi bạn có thể sẽ làm được theo cách tốt nhất. Những người quản lý ở cấp cao hơn sẽ không giao cho bạn công việc nếu họ không có lòng tin vào khả năng giải quyết vấn đề của bạn.

Cho rằng tìm hiểu nhân viên là công việc mất thời gian

Hãy từ bỏ suy nghĩ này. Bởi có thể bạn làm việc cận kề với những con người này trong nhiều năm nhưng không có nghĩa rằng bạn hiểu hết về họ. Vậy, hãy tìm hiểu xem điều gì làm họ bị kích thích, khuyến khích họ như thế nào, họ thường hay lo lắng và sợ hãi điều gì. Hãy bắt đầu tìm hiểu về họ bởi lẽ đó là cách duy nhất bạn có thể quản lý họ hiệu quả. Nhân viên của bạn là những người sẽ hỗ trợ bạn phá vỡ điều bí ẩn trong hành trình trở thành một quản lý giỏi của bạn. Hãy dành cho họ thời gian và sự quan tâm.

Trao đổi với sếp - lãng phí thời gian

Từ khi sếp hay ông chủ đề cử bạn, chắc chắn rằng ông ấy đã hiểu rằng bạn bận rộn như thế nào và sẽ không “quấy rối” quỹ thời gian quý giá của bạn đúng không? Sai. Công việc của bạn cũng giống như công việc trước khi bạn trở thành một người quản lý, đó là giúp đỡ sếp. Hãy đảm bảo ghi thêm vào quỹ thời gian của bạn lịch gặp sếp để trao đổi thông tin, nhận sự hướng dẫn và chỉ đạo.

Quá lo lắng về các vấn đề

Khi một điều gì bất ngờ ập đến, nhiệm vụ của bạn là tìm ra cách giải quyết tốt nhất. Đừng quá lo lắng về các vấn đề đó. Bởi bạn không đơn độc, bạn có thể tham khảo ý kiến hay sự trợ giúp của người khác, nhưng bạn cần hiểu rằng bạn chính là người phải giám sát, để mắt chính tới việc đó.

Thiếu tình cảm

Chỉ vì bạn là người quản lý nên bạn cho rằng bản thân không được cười, không nên biểu lộ cảm xúc của mình với nhân viên. Điều này thật sai lầm! Ngược lại hãy cho nhân viên thấy bạn cũng là một con người: cũng có tình cảm, xúc cảm và hãy rút ngắn khoảng cách giữa họ và bạn.

Quên mất việc bảo vệ nhân viên

Những nhân viên trong công ty sẽ phải làm việc dưới nhiều áp lực từ nhiều hướng khác nhau. Ông chủ của bạn có thể muốn “ưu ái” cho phòng bạn tất cả những việc “khó chịu” nhất. Phòng nhân sự có thể quyết định phân công công việc trong những lĩnh vực của bạn được trả lương quá cao. Dù thế nào, bạn đừng quên bảo vệ nhân viên của mình. Bởi trách nhiệm của bạn là ủng hộ hay “về phe” nhân viên và bảo đảm rằng họ được đối xử công bằng nhất có thể. Họ sẽ trung thành với bạn.

Lẩn trốn trách nhiệm với mọi việc

Trong vai trò là người quản lý, bạn có trách nhiệm với mọi việc xảy ra trong công ty hay nhóm của bạn, cho dù bạn có làm hay biết về điều đó hay không. Bất cứ điều gì, bất kỳ ai trong nhóm của bạn làm hay không làm, đều ảnh hướng tới bạn. Bạn cần xây dựng một mạng lưới trao đổi thông tin để nắm được toàn bộ sự việc, và cũng cần chuẩn bị gánh vác trách nhiệm đó. Hãy vai kề vai với người quản lý cấp cao của mình.

lanhdao

KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

I/ KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LĐ

1. Lãnh đạo là gì?

- Xác định chiến lược.
- Giao công việc cho NV/uỷ quyền.
- Động viên.
- Huấn luyện nhân viên.
- Phương pháp truyền đạt thông tin.

2. Phong cách lãnh đạo

- Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.
- Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
- Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
- Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường

3. Phân loại

- Phong cách độc đoán
- Phong cách dân chủ
- Phong cách tự do.

3.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán

- Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
- Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả

ĐẶC ĐIỂM:

- Nhân viên ít thích lãnh đạo.
- Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
- Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

3.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

- Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.
- Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

ĐẶC ĐIỂM

- Nhân viên thích lãnh đạo hơn
- Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
- Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

3.3 Phong cách lãnh đạo tự do

- Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.
- Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM

- NV ít thích lãnh đạo.
- Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
- Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên

4.Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo



II/ LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

1. Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?

- Bạn là một nhà quản lý? Bạn đang lựa chọn cho mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp dụng với tất cả các nhân viên của mình?
- Đừng phí công, không có phong cách nào tốt nhất. Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác nhau.

Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lý khác nhau:

- Quản lý kiểu hướng dẫn
- Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu
- Quản lý kiểu hỗ trợ
- Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

2. Quản lý kiểu hướng dẫn

- Nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.
- Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công việc không tốt.
- Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán.

3. Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu”

- Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.
- Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công việc với từng cá nhân.
- Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là người mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình.

4. Quản lý kiểu hỗ trợ

- Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khả năng thực hiện một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin.
- Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bàn bạc về những khó khăn.
- Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ, nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên.

5. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền

- Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công việc.
- Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.

6. Các yêu cầu với lãnh đạo tình huống:

- Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển được.
- Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.
- Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
- Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên. Học cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của bạn sẽ học được cách tự quản lý mình.

7. Các yếu tố ảnh hưởng tới PCLĐ

- Thời gian là bao nhiêu?
- Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?
- Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai?
- Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
- Các mâu thuẫn nội bộ
- Mức độ sức ép
- Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
- Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập

8. Các tình huống cụ thể

8.1 Theo thâm niên công tác

- Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc.
- Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
- Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

8.2 Theo các giai đoạn phát triển của tập thể

- Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.
- Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt.
- Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dâu chủ hoặc tự do.

8.3 Dựa vào tính khí của NV

- Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
- Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.

8.4 Dựa vào giới tính

Phụ nữ thường hay làm việc tốt hơn dưới sự chỉ huy độc đoán.

8.5 Theo trình độ của NV:

- Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
- Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ.
- Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn.

8.6 Dựa theo tuổi:

- Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
- Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.

8.7 Cần độc đoán với:

- Những người ưa chống đối
- Không có tính tự chủ.
- Thiếu nghị lực
- Kém tính sáng tạo

8.8 Cần dân chủ với

- Những người có tính thần hợp tác.
- Có lối sống tập thể.

8.9 Nên tự do với

- Những người không thích giao thiệp.
- Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

8.10 Với tình huống bất trắc:

- Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn.
- Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.
- Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.

8.11 Bất đồng trong tập thể:

Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

8.12 Những tình huống gây hoang mang

- Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
- Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên.

5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng

Mark E. Van Buren và Todd Safferstone - Harvard Business Review - Minh Phương dịch

Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân, nhưng việc tìm kiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làm thế nào các nhà quản lý có thể tránh được những cạm bẫy đó? Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng lại chính là trở ngại lớn nhất khiến các lãnh đạo mới không giành được chiến thắng đó. Nhận thức được rằng mình phải có được những chiến thắng nhanh chóng để chứng tỏ bản thân, những lãnh đạo mới thường vấp ngã khi truy lùng những kết quả sớm. Trong một số trường hợp, họ xoay sở để có chiến thắng đó, nhưng cách làm thì không đẹp, tác dụng phụ vô cùng nguy hiểm, và khả năng lãnh đạo của họ cần phải xem xét lại. Những lãnh đạo mới được bổ nhiệm không đáp ứng được yêu cầu không chỉ ảnh hưởng đến chính họ mà còn kéo theo hoạt động đi xuống của mọi người xung quanh, trong đó có những cấp dưới trực tiếp. Hơn 60% những lãnh đạo làm việc không tốt đã vấp phải ít nhất một trong 5 cạm bẫy dưới đây. Những cạm bẫy này phổ biến ở cả những nhà lãnh đạo cấp thấp, cấp trung và cấp cao. Rõ ràng, kinh nghiệm không phải là yếu tố quyết định để tránh được nghịch lý này. Cạm bẫy 1: Quá tập trung vào chi tiết Để tìm kiếm những chiến thắng nhanh chóng, lãnh đạo vừa được bổ nhiệm cố gắng trở nên xuất sắc nhất ở một khía cạnh nào đó trong công việc mới. Quá tập trung chú ý vào mục tiêu này, họ sẽ không dành đủ sự chú ý cho những trách nhiệm lớn hơn. Ví dụ Loretta, quản lý cho một chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Loretta mất ba năm rưỡi để vươn lên vị trí quản lý của chuỗi 20 cửa hàng ở một quận mới thành lập. Lo sợ rằng các đồng nghiệp có thể chưa tin tưởng mình, cô đã rất háo hức chứng tỏ bản thân mình. Khi còn là một quản lý một cửa hàng, Loretta đã tăng doanh số với những ý tưởng trưng bày sản phẩm và quảng cáo. Do vậy cô quyết định nhân rộng thành công này ở phạm vi cả quận. Khi nhận thấy các cửa hàng khác được bố trí không giống cửa hàng trước đây mình phụ trách, cô đã lao vào tìm hiểu phối màu của từng cửa hàng, không gian quầy, diện tích quảng cáo qua cửa sổ. Dễ nhận thấy cô đã bị sa lầy vào những chi tiết đó như thế nào, nhưng kết quả là vô cùng tai hại. Bởi cá nhân cô quá chú ý đến các chi tiết, các thành viên còn lại trong đội không thấy vai trò của họ trong việc này. Cô đã không tạo ra được sự hiểu biết chung để khiến các thành viên trong đội quản lý cửa hàng áp dụng những ý tưởng trưng bày và quảng cáo của cô cho các địa điểm của họ. Đa số các ý tưởng đều rất mù mờ với họ, cô đã bỏ qua rất nhiều vấn đề về hoạt động mà họ coi là những ưu tiên hàng đầu. Trong vòng 9 tháng, kỳ vọng về một chiến thắng nhanh chóng đã bị thay bằng một thất bại nhanh chóng. Dù lượng khách tăng lên ở một vài cửa hàng, nhưng doanh số chung của chuỗi cửa hàng so với cùng kỳ năm trước lại giảm đi. Cuối cùng cô bị chuyển sang vị trí nhân viên trong bộ phận marketing. Cạm bẫy 2: Phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích Dựa vào thành công ở vị trí cũ, một nhà quản lý có thể nghĩ rằng mình có quyền và khi không phải tất cả mọi người đều đón chào những thay đổi mà họ đề xuất, họ xem những lời chỉ trích là hành động gây chiến và thậm chí còn tìm cách trả đũa. Với những lãnh đạo mới có xu hướng này, tham vọng về một chiến thắng nhanh chóng sẽ càng làm cho xu hướng này rõ ràng hơn. Hãy cũng xem xét trường hợp của Denise. Cô bắt đầu sự nghiệp tại Thung lũng Silicon với tư cách thành viên, sau đó trở thành đội trưởng bán hàng, rồi được thăng chức lên giám đốc bộ phận bán hàng trực tiếp cho thị trường trung gian, rồi tiếp tục lên vị trí giám đốc bán hàng và marketing toàn cầu. Với nhiệm vụ khiến cho tất cả các bộ phận tăng trưởng với tỉ lệ 30% trong vòng 6 tháng, cô đã bắt tay vào việc ngay tức thì. Sau 3 tháng, lần đầu tiên cô nhận được những nhận xét về hoạt động của mình, không phải đều tốt cả. Các thành viên trong đội mới cho rằng cô đã đẩy mạnh xúc tiến những sản phẩm không phù hợp với sở thích của khách hàng và không lắng nghe những ý kiến phản đối. Thay vì xem xét các ý kiến đó để học hỏi, Denise lại thấy sự chỉ trích đó là bằng chứng về một nhóm chống-đối-sự-thay-đổi đang không chịu lùi bước. Cô khiển trách họ không tiêu chuẩn hóa chiến lược bán hàng và tiếp tục kế hoạch của mình. Đến hết thời hạn 6 tháng, doanh số giảm rõ rệt. Nhận thấy không thể đạt được mục tiêu, Denise quyết định rời bỏ tổ chức. Cạm bẫy 3: Đe dọa người khác Như một tất yếu khi các lãnh đạo mới được thăng chức, những người xung quanh trở nên sợ hãi họ. Quá tự tin vào các kế hoạch của mình, họ nhầm lẫn giữa sự tuân lệnh và sự tán thành của cấp dưới. Yun Lin là một ví dụ. Anh là một ngôi sao sáng trong tổ chức. Sau 8 năm ở vị trí phó chủ tịch tại bộ phận kinh doanh tín dụng thương mại của hãng dịch vụ tài chính Asia-Pacific, anh được thăng chức làm CEO. Yun Lin cảm thấy anh đã chứng tỏ được bản thân và anh chỉ còn một bước nữa để trở thành giám đốc của cả công ty. Yun Lin tự tin rằng mình đủ kiến thức để chỉ ra và đương đầu với mọi trở ngại để đạt được một chiến thắng nhanh chóng. Nhưng không may, anh khiến cả đội làm việc sợ hãi vì cách nói chuyện khinh khỉnh và ra lệnh. Kết quả, Yun Lin không được cấp dưới ủng hộ và doanh số đạt được thấp hơn mục tiêu tới 20%. Yun Lin đưa ra chiến lược để xoay chuyển tình thế, nhưng đội của anh đã không còn đủ nhiệt tình. Sau 9 tháng không có sự tiến triển, không còn cơ hội thăng tiến trong tương lai gần, anh đã rời khỏi công ty. Cạm bẫy 4: Vội vã kết luận Một số lãnh đạo hy vọng giành được chiến thắng nhanh chóng đã quá vội vàng thực hiện điều đó. Những người xung quanh sẽ có cảm giác người lãnh đạo này đã có sẵn mọi giải pháp mà không cần sự tham gia của bất cứ ai. Đó là vấn đề của Dan, lãnh đạo trong một hãng thầu cung cấp lương thực cho quân đội. Trước khi được thăng chức, anh là kỹ sư trong đội dự án phụ trách các khách hàng có chức vụ cao. Sau đó anh chyển sang giám sát một đội khác, với nhiệm vụ phát triển dịch vụ cá biệt cho ba khách hàng khác. Thời hạn cho nhiệm vụ ngắn và Dan lo lắng đội làm việc mới sẽ mất thời gian để tăng tốc. Thế là anh tự tiến hành một phân tích nhanh về nhu cầu của khách hàng, ngoại suy từ dự án trước thay vì thu thập những dữ liệu mới. Phân tích đó đã thuyết phục anh rằng thiết kế của sản phẩm gốc chỉ cần thay đổi một chút và có thể phát triển dịch vụ cho các khách hàng mới với nửa thời gian dự kiến. Anh đã tự mình thúc đẩy những thiết kế mới, yêu cầu mọi người trong đội tập trung vào các tài liệu kỹ thuật, giao kết hợp đồng với nhà cung cấp, và quản lý khách hàng. Dan làm mọi việc rất nhanh, nhưng không hiệu quả. Vì anh đã lựa chọn giải pháp trước khi hiểu rõ nhu cầu của khách hàng. Hai trong ba khách hàng đã từ chối kết quả làm việc của đội. Dan được phân công vào vị trí khác. Cạm bẫy 5: Quản lý tiểu tiết Các lãnh đạo mới thường mắc lỗi là can thiệp vào công việc mà họ cần tin tưởng giao cho người khác. Không sẵn lòng dành thời gian để giúp cấp dưới hiểu và tham gia vào kế hoạch hoặc mục tiêu tổng thể, nhưng lại sợ những quyết định và hành động của họ không thống nhất với mục tiêu đó, những lãnh đạo này chỉ đánh giá khi đã có kết quả công việc và quản lí vụn vặt, tiểu tiết. Jane là một ví dụ. Sau 18 tháng làm đại diện dịch vụ khách hàng, cô được thăng chức làm trưởng giám sát trung tâm tư vấn. Để chứng tỏ bản thân ở vị trí mới, cô chọn mục tiêu là tăng tỉ lệ số vấn đề được giải quyết trong lần gọi đầu tiên của nhóm lên ít nhất 10%. Quyết tâm đạt được mục tiêu, cô bắt đầu xem xét kỹ lưỡng năng suất hàng ngày của các cấp dưới, yêu cầu họ giải quyết mọi tình huống liên quan đến một vấn đề dịch vụ hoặc các trường hợp bất thường khi có cô bên cạnh. Cấp dưới của cô nhanh chóng phàn nàn rằng họ không có tự do để quyết định các vấn đề về dịch vụ. Họ cảm thấy không được thừa nhận và tệ hơn, là họ bị coi thường trước những mục tiêu mà Jane đặt ra. Trong vòng 5 tháng, tỉ lệ giải quyết vấn đề ngay từ cuộc gọi đầu tiên đã giảm tới 15% và các nhân viên ngày càng thiếu nhiệt tình. Cuối cùng, thay vì được nhìn nhận là một người lãnh đạo được thăng chức, Jane lại bị kẹt vào kế hoạch chỉnh sửa hoạt động của trung tâm tư vấn. ----- Trong mỗi ví dụ trên, chúng tôi đã cố tình làm nổi bật một dạng của thất bại, nhưng hẳn độc giả sẽ không bất ngờ khi biết rằng, những lãnh đạo như vậy thường vấp phải nhiều cạm bẫy cùng một lúc. Ví dụ, những lãnh đạo quá chú ý đến tiểu tiết thường dễ đi đến những kết luận vội vàng và quản lý vụn vặt. Chúng tôi coi họ là những lãnh đạo "cần phải phát triển nhiều". Những lãnh đạo hay phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích thường có xu hướng đe dọa người khác. Chúng tôi gọi họ là những lãnh đạo "không có gì để học hỏi". Nhưng loại bỏ mục tiêu theo đuổi những kết quả sớm lại không phải cách nên làm để tránh những cạm bẫy này. Những lãnh đạo mới thành công nhất lại là những người không mệt mỏi theo đuổi những chiến thắng nhanh chóng. Nhưng họ làm theo một kiểu khác. Thay vì chà đạp lên người khác để chứng tỏ bản thân, họ theo đuổi thứ mà chúng tôi gọi là "những chiến thắng nhanh chóng dựa vào tập thể", những thành tựu khiến cả đội cùng tiến bộ. Nguồn: TuanVietNam.net

Tình huống lãnh đạo

www.SAGA.vn - Bạn vừa tiếp nhận công việc quản lý một bộ phận hoàn toàn mới, nhưng sau một thời gian, thành tích của bộ phận đó có biểu hiện đi xuống rõ rệt, các nhân viên dưới quyền ngày càng thiếu đi tính chủ động. Trong trường hợp đó lý thuyết về lãnh đạo tình huống sẽ là phương thuốc bạn cần. Trạng thái quyết định hành vi Nói một cách đơn giản, khi bạn đang lãnh đạo công ty hoặc quản lý một tổ chức, bạn không thể dùng mãi một phương thức lãnh đạo, mà phải luôn luôn thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh hoặc tình hình cụ thể. Hạt nhân của khái niệm “lãnh đạo tình huống” là phương thức và phong cách quản lý của một nhà lãnh đạo phải phù hợp với lòng người, mục đích cuối cùng là tuỳ từng đối tượng khác nhau mà có hành vi cư xử tương ứng, khái niệm này nhấn mạnh và đề cao tính linh hoạt, sáng tạo khi thực hiện công tác quản lý. Với tư cách lãnh đạo bạn phải nắm bắt được các nguyện vọng (bao gồm sự tự tin và động lực thúc đẩy họ làm việc) và năng lực của từng nhân viên dưới quyền được thể hiện ra khi họ đang hoàn thành một công việc nào đó. Bình thường chúng ta thường gọi là trạng thái, tuỳ thuộc vào từng trạng thái khác nhau của nhân viên mà tìm ra hình thức lãnh đạo tương ứng. Trạng thái là một định lượng thay đổi, trạng thái của mỗi một nhân viên khi đang thực hiện một nhiệm vụ nào đó đều không giống nhau. Trạng thái luôn luôn thay đổi từng giờ từng phút. Dựa theo sơ đồ mô hình lãnh đạo theo tình huống chúng ta có thể chia ra làm hai bộ phận: Một là tuỳ theo trạng thái của nhân viên. Trạng thái ở đây bao gồm năng lực và nguyện vọng. Năng lực chính là khả năng biết xử lý một vấn đề như thế nào (kiến thức), đã từng làm qua việc đó hay chưa (kinh nghiệm) và các kỹ năng liên quan (đang trong quá trình học và tích luỹ); kết quả đánh giá cuối cùng đối với nhân viên ấy là “có” hay “không có” năng lực. Còn nguyện vọng được thể hiện là có thể làm được (sự tự tin), sẽ thực hiện (lời hứa và sự đảm bảo) và muốn làm (động cơ tích cực và tính chủ động), kết quả đánh giá cuối cùng sẽ là “có” hay “không” tình nguyện làm công việc đó, và khi làm “có” hay “không có” sự tự tin. Dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá kể trên, có thể phân trạng thái của nhân viên ra làm bốn loại cơ bản sau đây: R1: Vừa không có nguyện vọng cụ thể vừa không có năng lực cụ thể. R2: Có nguyện vọng cụ thể nhưng không có năng lực cụ thể R3: Có năng lực cụ thể nhưng không có nguyện vọng cụ thể R4: Vừa có nguyện vọng cụ thể lại vừa có năng lực cụ thể Khi buộc phải hoàn thành một nhiệm vụ nào đó, trạng thái thể hiện ra bên ngoài của nhân viên có thể phân chia ra làm ba cấp mức độ khác nhau: cao, vừa, thấp. R1 thuộc vào mức độ trạng thái thấp, R4 thuộc vào mức độ trạng thái cao, hai loại còn lại là R2 và R3 thuộc vào mức độ vừa ở giữa hai mức độ còn lại. Rất khó có thể nói được rằng trạng thái ở mức độ nào là trạng thái tốt nhất, bởi vì, khi một nhân viên bắt buộc phải hoàn thành các nhiệm vụ khác nhau thì có thể có lúc trạng thái nhân viên đó thể hiện ra là rất ngu dốt. Tổ chức của bạn cần phải hoàn thành một nhiệm vụ chung cụ thể nào đó, bất kỳ người nào cũng rất dễ dàng tìm được vị trí của mình, người ta vẫn gọi điều đó là “ngồi theo số”. Dưới cương vị là một nhà lãnh đạo, bạn nên quyết định một cách đúng đắn trạng thái của mỗi một nhân viên. Đây là bước đầu tiên để bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo tình huống. Hai là hành vi của nhà lãnh đạo. Có thể dùng không gian hoàn toàn khác nhau để thể chia “hành vi” ra làm hai định lượng biến đổi, bao gồm hành vi mang tính trách nhiệm và hành vi mang tính quan hệ, từ đó dẫn đến bốn hiện tượng khác nhau. Hạt nhân của khái niệm lãnh đạo tình huống lại đề cao hành vi, bởi vì, giống như một câu tục ngữ “trăm nghe không bằng một thấy”, những gì con người nói ra không hẳn là những gì họ đã làm. Lý luận này có nghĩa là thực tế vẫn là thực tế, đặc biệt nó chủ yếu hướng vào hành vi. Trong sơ đồ cũng phân ra rất rõ hai phạm trù khác nhau giữa hành vi thuộc trách nhiệm và hành vi quan hệ. Hành vi thuộc trách nhiệm có thể hiểu là với cương vị một nhà lãnh đạo bạn phải có trách nhiệm sắp xếp vai trò, vị trí của nhân viên dưới quyền, nói cho họ biết nên làm gì, cho đến cả việc chỉ định thời gian, địa điểm, lấy ai ra làm mục tiêu phấn đấu, thực hiện việc tổ chức, quy định tiến độ về mặt thời gian, chỉ đạo, điều khiển tổ chức. Ngược lại hành vi quan hệ lại đối xứng với hành vi thuộc trách nhiệm và nghĩa của nó bao hàm một phương diện khác, đó là các hành vi của nhà lãnh đạo khi tiến hành đàm phán, tiếp xúc song phương (hoặc đa phương); những phương thức họ tiến hành để nghe ngóng và thu thập thông tin, hỗ trợ và ủng hộ các hoạt động xã hội. Được thể hiện ra thành hành vi ủng hộ, giao tiếp, khích lệ cổ vũ, thăm dò thông tin một cách có hiệu quả, cung cấp và phản hồi trở lại… Bình thường, chúng ta có thể căn cứ vào hành vi quan hệ và hành vi thuộc trách nhiệm, loại hành vi nào được thể hiện ra bên ngoài nhiều hơn để chia phương thức lãnh đạo ra làm bốn kiểu khác nhau: S1: Phương thức giáo dục và rèn luyện: trách nhiệm cao, quan hệ ít. Kiểu lãnh đạo này thường tiến hành các chỉ thị rất cụ thể và khống chế rất nghiêm khắc. S2: Phương thức hướng dẫn: trách nhiệm cao, quan hệ cao, nguồn quyết sách để giải quyết vấn đề được thực hiện bằng cách cho phép đem ra thảo luận. S3: Phương thức tham dự: quan hệ cao, trách nhiệm thấp, cùng thảo luận và hỗ trợ cho việc tự áp dụng các quyết sách đề ra. S4 Phương thức thâu tóm quyền hành: trách nhiệm thấp, quan hệ thấp, tự mình đưa ra các quyết sách và có quyền thực thi. Chúng ta làm phép đối xứng tương ứng giữa hành vi của nhà lãnh đạo và trạng thái tuỳ theo từng người ghép lại với nhau chúng ta sẽ có một kết quả cuối cùng khá hoàn chỉnh của cách thức lãnh đạo tình huống. Như vậy, khi áp dụng phương thức lãnh đạo tình huống để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó, bạn có thể chắc chắn được rằng sẽ đạt được mục tiêu đề ra. Có thể thấy mỗi một nhân viên đều tìm thấy chỗ đứng của mình trong bốn kiểu trạng thái. Hơn thế mỗi một vị lãnh đạo cũng nhìn thấy được cách thức lãnh đạo tương ứng của mình trong bốn phương thức đã chỉ ra. Chỉ có một điều họ cần phải làm tốt là làm sao có thể kết hợp được cả hai cái đó lại với nhau một cách có hiệu quả. Nếu như nỗ lực đưa cả hai đi theo đúng hướng, các nguyên tắc của hai cái đều tương ứng với nhau thì việc nâng cao tính hiệu quả là điều không cần phải nghi ngờ gì nữa. Ngược lại, nếu kết hợp hai cái lại với nhau một cách tương phản và lệch hướng thì hậu quả không cần nghĩ cũng biết được kết cục sẽ như thế nào. Khi bạn đang lãnh đạo công ty hoặc quản lý một tổ chức, bạn không thể dùng mãi một phương thức lãnh đạo, mà phải luôn luôn thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh hoặc tình hình cụ thể. Tùy thuộc vào trạng thái của nhân viên, bạn có thể áp dụng các hình thức lãnh đạo phù hợp. Khi đang thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó, nếu nhân viên đang ở trong trạng thái R1 (vừa không có nguyện vọng cụ thể vừa không có năng lực cụ thể), và bạn không áp dụng phương thức quản lý theo phong cách lãnh đạo thuộc kiểu S1 (Phương thức giáo dục và rèn luyện: trách nhiệm cao, quan hệ ít, tiến hành các chỉ thị rất cụ thể và khống chế rất nghiêm khắc) thì việc bạn gặp phải thất bại là điều không thể tránh khỏi. Khi bạn nhận vào làm một nhân viên vừa mới tốt nghiệp ra trường, hay nói cách khác là nhân viên đó thuộc trạng thái R1, thì với vị trí là một nhà lãnh đạo, bạn nên chỉ bảo một cách rõ ràng cho nhân viên đó đồng thời đưa ra những nhận xét cụ thể mang tính xây dựng. Với trường hợp này nên áp dụng phương thức lãnh đạo S1 - phương thức nghiêng về hành vi thuộc trách nhiệm mà bớt đi hành vi quan hệ, ngược lại bạn không nên áp dụng các hình thức lãnh đạo khác để lãnh đạo kiểu nhân viên này. Ngược lại, giả sử trong tay bạn có một nhân viên thuộc trạng thái R4, kể cả về mặt nhận thức, kinh nghiệm và trách nhiệm với công việc đều rất tốt. Nếu như bạn vẫn giữ hình thức lãnh đạo theo nếp nghĩ và hình thức quen thuộc, can hệ quá sâu vào công việc, không biết cách khích lệ và cổ vũ nhân viên đó, trong khi ý thức chủ động tự hoàn thành công việc của anh ta rất lớn, thì không phát huy được hiệu quả của anh ta là điều tất yếu. Đương nhiên nhất định phải có quá trình chuyển giao giai đoạn, để đảm bảo mọi thứ vẫn chạy đúng theo đúng quỹ đạo của nó. Những nhân viên thuộc trạng thái R4 cần nhất là những phản hồi ngược trở lại từ phía lãnh đạo, công nhận và thưởng cho những công hiến của anh ta. Khi đó với tư cách là nhà lãnh đạo bạn nên chọn cách nào? Đương nhiên cách tốt nhất ở đây không ngoài cách thức lãnh đạo thuộc dạng S4: thiên ít về hành vi trách nhiệm coi trọng các hành vi quan hệ. Tóm lại, phong cách S1 thích hợp với các nhân viên ở trình độ thấp; S2 thích hợp với các nhân viên ở trình độ tương đối thấp; S3 thì thích hợp với các nhân viên có trình độ tương đối cao, tất nhiên phong cách S4 sẽ thích hợp với các nhân viên có trình độ cao. Nhưng cũng phải nhắc thêm rằng, trạng thái chỉ là một tiêu chuẩn đánh giá ứng với nguyện vọng và năng lực của từng nhân viên trong từng giai đoạn một, cũng như trong từng nhiệm vụ cụ thể nào đó mà nhân viên đó phải hoàn thành. Trạng thái không có sự phân chia ra làm trạng thái tốt hay xấu, mà trong hoàn cảnh bình thường, trạng thái thể hiện ra bên ngoài của các nhân viên dưới quyền khi hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể nào đó đều có sự khác biệt rất lớn. Điều đó cũng đưa ra cho nhà lãnh đạo một điểm cần tập trung chú ý, đó là, phải làm thế nào để nắm rõ được các ưu thế của mỗi một nhân viên. Dùng người phải dùng điểm mạnh, tránh điểm yếu. Một nhà lãnh đạo phải có cái tài nhìn được ưu thế của nhân viên và hoàn thiện hơn nữa những thế mạnh của nhân viên mình, có như thế mới có thể khiến cho thành tích chung được nâng lên cao. Nếu chỉ chăm chăm nhìn vào điểm yếu của nhân viên thì bạn sẽ không bao giờ có thể nâng cao lên thành tích của cả một tập thể. Trong số các hành vi của lãnh đạo, đặc biệt cần cảnh tỉnh kịp thời sự hiểu biết của họ về hai kiểu quyền lực: quyền lực của cá nhân (sức thu hút riêng của từng người) và quyền lực có được từ chức vụ. Trong các công ty lớn, các CEO đều rất coi trọng đến việc nâng cao tầm ảnh hưởng của cá nhân. Kỳ thực, thông qua việc nghiên cứu khái niệm “lãnh đạo tình huống” chúng ta sẽ phát hiện ra một điều rằng, khả năng lãnh đạo hoàn toàn không phải do bẩm sinh, mà phải thông qua việc trải nghiệm trên thực tế và qua đào tạo. Khi chúng ta nhấn mạnh vào tầm ảnh hưởng của cá nhân thì điều đó được hiểu là sức thu hút riêng của từng người, nói cách khác là quyền lực cá nhân. Trên thực tế, ở vị trí lãnh đạo, bạn phải làm thế nào kết hợp được cả hai tầm ảnh hưởng lên tổ chức của mình. Nếu bạn làm việc với các nhân viên trình độ bình thường thì bạn phải cho họ thấy tầm ảnh hưởng lớn của quyền lực của chức vụ bạn đang có. Khi bạn làm việc với các nhân viên có trình độ cao, nếu bạn không thể hiện cho họ thấy sức thu hút của bạn thì công việc đối với họ lúc đó sẽ là sự trừng phạt. Chính vì thế, một nhà lãnh đạo tình huống phải luôn luôn phát triển và sử dụng một lúc cả hai tầm ảnh hưởng của mình từ quyền lực có được từ chức vụ và quyền lực cá nhân. Còn có một điểm khác cần phải chú ý đó là khi trạng thái của các nhân viên có sự thay đổi lớn, với vai trò là một nhà lãnh đạo tình huống, bạn cần phải biết mạo hiểm để thay đổi phương thức lãnh đạo vốn có của mình, nhằm thích ứng với những thay đổi của nhân viên, chứ không nên giữ mãi một phong thái cũ mòn. Khi các nhân viên đa số thuộc vào trạng thái R4, bạn nên lãnh đạo họ như thế nào? Đầu tiên, bạn phải giành được những lời ca ngợi và khen ngợi của cấp trên, đánh giá bạn đã có phương thức lãnh đạo đúng; đồng thời, bạn nên dành nhiều thời gian và sức lực hơn cho việc nâng cao hơn nữa tính hiệu quả phản hồi ngược lại từ việc áp dụng các phương thức quản lý. Ví dụ hiệu suất khi áp dụng các hành vi “có tính chất quan hệ”, phối hợp với các bộ phận khác nhằm nâng cao thành tích chung của tổ chức, tiến hành các quy phạm chiến lược có tính chất lâu dài hơn.

www.SAGA.vn

Relative Strength ( RS ) : Phương pháp lựa chọn cổ phiếu

Relative Strength ( RS ) : Sức mạnh tương đối giá .

Chỉ số này nghe qua giống như Relative Strength Index ( RSI ) , tuy nhiên bản chất của nó và phương pháp sử dụng lại hoàn toàn khác nhau .

RS chủ yếu sử dụng để chọn cổ phiếu " khoẻ " về giao dịch trên thị trường so với các cổ phiếu khác ( tìm Leaders ) . Có thể phương pháp này dựa trên quan niệm : " Cổ phiếu nào trong thời kỳ giảm giá mà giảm ít nhất thì khi thị trường phục hồi , cổ phiếu đó sẽ tăng giá mạnh nhất . "

Cách tính RS như sau :

Thông thường , thị trường sẽ có đợt tăng giảm . Qua các đợt tăng giảm gần nhất sẽ cho ra 2 thời điểm quan trọng đó là đỉnh ( Top ) và đáy ( Bottom ) của toàn thị trường ( VD HASTC Index hoặc VN Index ) .

Giá trị so sánh của một cổ phiếu có thể tính bằng giá hiện tại của cổ phiếu đó so với giá của cổ phiếu đó lúc ở " đỉnh " hoặc ở " đáy " . Giá trị này được tính theo % tăng hoặc giảm so với bản thân giá của cổ phiếu khi nó ở đỉnh hoặc ở đáy .

Phương pháp này được áp dụng dựa trên lý luận : " Trong thời kỳ tăng giá ( bullish ) , cổ phiếu nào tăng giá mạnh nhất ( tính theo tỷ lệ % ) thì có chỉ số RS (A) cao . Trong thời kỳ giảm giá ( bearish ) , cổ phiếu nào giá giảm ít nhất thì có chỉ số RS (D) cao .

Khi đã tính được tỷ lệ tăng ( trong kỳ Bullish ) hoặc giảm ( trong kỳ Bearish ) , ta có thể sắp xếp lại toàn bộ các cổ phiếu có cùng thị trường vào một bảng theo thứ tự từ cao xuống thấp _ Descending ( theo tỷ lệ % tăng giá ) hoặc từ thấp đến cao _Ascending ( theo tỷ lệ % giảm giá ) .

Như vậy các cổ phiếu nào đứng trong top của hai bảng trên được coi là Leaders của thị trường .

Phương pháp này tôi áp dụng để tìm ra các cổ phiếu đáp ứng chữ " L " trong mô hình lựa chọn cổ phiếu CANSLIM của W.O'Neil .

Các lý thuyết cấu trúc vốn hiện đại

www.SAGA.vn - Lý thuyết cấu trúc vốn hiện đại bắt đầu với bài viết của Modigliani và Miller vào năm 1958 (gọi tắt là học thuyết MM). Theo học thuyết MM, sự lựa chọn giữa vốn chủ sở hữu (VCSH) và nợ không liên quan đến giá trị của công ty. Nói một cách khác, học thuyết này chỉ ra một hướng là các giả thuyết về cấu trúc vốn nên tốt hơn bằng cách nào, cho thấy dưới điều kiện nào thì cấu trúc vốn không liên quan đến giá trị doanh nghiệp. Lý thuyết cấu trúc vốn hiện đại được tiếp tục phát triển vào những năm sau đó, bao gồm thuyết cân bằng, thuyết trật tự phân hạng, thuyết điều chỉnh thị trường, thuyết cơ cấu quản lý... Theo quan điểm truyền thống Quan điểm về cấu trúc vốn truyền thống cho rằng khi một doanh nghiệp bắt đầu vay mượn, thuận lợi vượt trội hơn bất lợi. Chi phí nợ thấp, kết hợp với thuận lợi về thuế sẽ khiến WACC (Chi phí vốn bình quân gia quyền) giảm khi nợ tăng. Tuy nhiên, khi tỷ lệ giữa vốn nợ và vốn CSH tăng, tác động của tỷ lệ vốn vay so với tổng vốn buộc các CSH tăng lợi tức yêu cầu của họ (nghĩa là chi phí VCSH tăng). Ở mức tỷ lệ vốn nợ và VCSH cao, chi phí nợ cũng tăng bởi vì khả năng doanh nghiệp không trả được nợ là cao hơn (nguy cơ phá sản cao hơn). Vì vậy, ở mức tỷ số giữa vốn nợ và VCSH cao hơn, WACC sẽ tăng. Vấn đề chính của quan điểm truyền thống là không có một lý thuyết cơ sở thể hiện chi phí VCSH nên tăng bao nhiêu do tỷ lệ giữa vốn nợ và VCSH hay chi phí nợ nên tăng bao nhiêu do nguy cơ vỡ nợ. Lý thuyết cấu trúc vốn của Modilligani và Miller (mô hình MM) Trái với quan điểm truyền thống, Modilligani và Miller (1958) đã tìm hiểu xem chi phí vốn tăng hay giảm khi một doanh nghiệp tăng hay giảm vay mượn. Để chứng minh một lý thuyết khả thi, Modilligani và Miller (MM) đã đưa ra một số những giả định đơn giản hoá rất phổ biến trong lý thuyết về tài chính: họ giả định là thị trường vốn là hoàn hảo, vì vậy sẽ không có các chi phí giao dịch và tỷ lệ vay giống như tỷ lệ cho vay và bằng với tỷ lệ vay miễn phí; việc đánh thuế được bỏ qua và nguy cơ được tính hoàn toàn bằng tính không ổn định của các luồng tiền. Nếu thị trường vốn là hoàn hảo, MM tranh luận rằng thế thì các doanh nghiệp có nguy cơ kinh doanh giống nhau và tiền lãi mong đợi hàng năm giống nhau phải có tổng giá trị giống nhau bất chấp cấu trúc vốn bởi vì giá trị của một doanh nghiệp phải phụ thuộc vào giá trị hiện tại của các hoạt động của nó, không phải dựa trên cách thức cấp vốn. Từ đây, có thể rút ra rằng nếu tất cả những công ty như vậy có tiền lời mong đợi giống nhau và giá trị giống nhau cũng phải có WACC giống nhau ở mọi mức độ tỷ lệ giữa vốn nợ và VCSH. Mặc dù những giả định về thị trường vốn hoàn hảo là không có thực, tuy nhiên, có 2 giả thiết cần được nhấn mạnh và chúng có tác động đáng kể đến kết quả. 1. Giả định là không có việc đánh thuế: đây là vấn đề quan trọng và một trong những thuận lợi then chốt của nợ là việc giảm nhẹ thuế cho những chi tiêu tiền lãi. 2. Nguy cơ trong lý thuyết của MM được tính toán hoàn toàn bởi tính biến đổi của các luồng tiền. Họ bỏ qua khả năng các luồng tiền có thể dừng vì vỡ nợ. Đây là một vấn đề đáng kể khác với lý thuyết này nếu nợ cao. Đưa ra các giả định này có nghĩa chỉ có một thuận lợi của việc vay tiền (nợ rẻ hơn và ít rủi ro cho nhà đầu tư) và một bất lợi (chi phí VCSH tăng cùng với nợ vì tỷ lệ vốn vay so với tổng vốn) Modigliani và Miler chỉ ra là những tác động này cân bằng một cách chính xác. Việc sử dụng nợ mang đến cho CSH tỷ suất lợi tức cao hơn, nhưng lợi tức cao hơn này chính xác là những gì họ bù đắp cho nguy cơ tăng lên từ tỷ lệ vốn vay so với tổng vốn. Với các giả thuyết trên, dẫn đến các phương trình cho lý thuyết của MM Vg = Vu: Tổng giá trị của doanh nghiệp sử dụng nợ bằng tổng giá trị của doanh nghiệp không sử dụng nợ. Năm 1963, Modilligani và Miller đưa ra một nghiên cứu tiếp theo với việc loại bỏ giả thiết về thuế thu nhập doanh nghiệp. Theo MM, với thuế thu nhập doanh nghiệp, việc sử dụng nợ sẽ làm tăng giá trị của doanh nghiệp. Vì chi phí lãi vay là chi phí hợp lý được khấu trừ khi tính thuế thu nhập doanh nghiệp, do đó mà một phần thu nhập của doanh nghiệp có sử dụng nợ được chuyển được chuyển cho các nhà đầu tư theo phương trình: Vg = Vu + T.D: giá trị của doanh nghiệp sử dụng nợ bằng giá trị của doanh nghiệp không sử dụng nợ cộng với khoản lợi từ việc sử dụng nợ. Trong đó, D là tổng số nợ sử dụng, T là thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp, T.D là khoản lợi từ việc sử dụng nợ. Như vậy, theo mô hình thuế MM (1963) cấu trúc vốn có liên quan đến giá trị của doanh nghiệp. Sử dụng nợ càng cao thì giá trị doanh nghiệp càng tăng và gia tăng đến tối đa khi doanh nghiệp được tài trợ 100% nợ. Thuyết quan hệ trung gian Kết cấu vốn có thể ảnh hưởng đến các vấn đề trung gian và các vấn đề trung gian có lẽ cũng ảnh hưởng đến quyết định kết cấu vốn. Thuyết này đưa ra hai giả thuyết có liên quan chặt chẽ và tác động lẫn nhau. Đó là kết cấu vốn ảnh hưởng như thế nào đến các vấn đề trung gian và ngược lại, các vấn đề trung gian ảnh hưởng như thế nào đến kết cấu vốn. Kết cấu vốn và các vấn đề trung gian Giả thuyết rằng lưu lượng tiền mặt tự do gây nên vấn đề trung gian. Chính vì thế, sự gia tăng trong mức độ vay mượn cho các doanh nghiệp với lưu lượng tiền mặt tự do chắc chắn sẽ giảm đi các vấn đề trung gian vì nó buộc ban quản trị phải xuất ra một khoản tiền mặt quá mức. Thuyết quan hệ trung gian tạo ra lợi nhuận khác từ tiền cho vay ngoài khoản trợ cấp do đánh thuế. Các doanh nghiệp với các vấn đề trung gian lớn đầy tiềm năng (quyền sở hữu vốn đầu tư thấp bởi ban quản trị, sự đền bù cố định cho ban quản trị, các công ty có tiền mặt thấp) sẽ tạo ra nhiều lãi cho cổ đông bởi việc tăng tiền vay mượn. Chính vì vậy đã nảy sinh mâu thuẫn giữa nhà quản lý và các cổ đông. Khi vay mượn để đầu tư có hiệu quả thì các nhà quản lý không được hưởng toàn bộ lợi nhuận từ hoạt động đó nhưng họ phải chịu toàn bộ chi phí cho hoạt động làm tăng lợi nhuận này. Dự báo: Tăng tiền cho vay sẽ làm giảm lưu lượng tiền mặt tự do. Giảm lưu lượng tiền tự do sẽ giảm những sự đầu tư NPV tiêu cực Giảm những sự đầu tư NPV tiêu cực sẽ làm tăng giá trị doanh nghiệp (đặc biệt đối với doanh nghiệp lớn có tiền mặt). Điểm cốt yếu là các hoạt động liên quan đến vay mượn được xem như điểm mấu chốt của hoạt động doanh nghiệp, nó đòi hỏi ban quản trị phải điều hành doanh nghiệp có hiệu quả nhằm tránh những kết quả tiêu cực không thể trả lãi các khoản nợ của doanh nghiệp, ngoài ra nó còn đòi hỏi ban quản trị phải dốc túi vào lưu lượng tiền mặt tự do đó. Vì vậy, nảy sinh mâu thuẫn giữa các nhà quản lý và chủ nợ khi các chủ nợ lo sợ các khoản vốn cho vay của mình không thể thu hồi khi kết quả đầu tư không hiệu quả do trách nhiệm hữu hạn của các khoản đầu tư. Do đó, họ đưa ra các điều khoản hạn chế trong hợp đồng vay. Bằng chứng thực nghiệm phù hợp với điểm thuyết này ở những điểm sau: 1.Tỷ suất hối đoái tăng (giảm) theo tác dụng đòn bẩy sẽ làm tăng (giảm) giá trị cổ phiếu. 2.Các doanh nghiệp có tiền mặt lớn sẽ có tỷ lệ D/A cao hơn (D/A: Nợ/Tài sản) Vấn đề trung gian và kết cấu vốn Giả thuyết của vấn đề này nằm trong quyền lợi tốt nhất của ban quản trị đối với việc đẩy thấp tỷ suất vay nợ của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu khả năng phá sản bởi vị trí không đa dạng của họ. Dự đoán: Các doanh nghiệp sẽ bị đẩy lùi xuống bởi vấn đề trung gian và mức độ tác động của đòn bẩy sẽ bị ảnh hưởng bởi mức độ giám sát của ban quản trị (các hội đồng quản trị tích cực/độc lập, các nhà đầu tư tích cực) và sự khuyến khích sẽ được tạo ra cho ban quản trị. Bằng chứng thực nghiệm phù hợp với thuyết này ở điểm sau: 1. Nhìn chung, các doanh nghiệp có lực đòn bẩy thấp. 2. Tỷ giá hối đoái tăng (giảm) theo tác dụng đòn bẩy sẽ làm tăng (giảm) giá trị. Mô hình cấu trúc vốn tối ưu (Lý thuyết cân bằng) Tại thị trường hoàn hảo và hiệu quả, Modilligani và Miler (1958) chứng minh rằng cấu trúc vốn là không thích hợp. Nhưng theo mô hình MM (1963), việc đánh thuế cao hơn vào lợi tức cho thấy nợ nhiều hơn. Còn DeAngelo và Masulis (1980) thì cho rằng bảo trợ thuế cao hơn cho thấy nợ ít hơn. Mô hình MM giả định tiền lãi mong đợi hàng năm không đổi nên giá trị DN là như nhau bất chấp cấu trúc vốn. Nếu thực tế tiền lãi mong đợi đang ở chiều hướng đi xuống thì việc sử dụng nợ sẽ có tác động ngược lại và có thể dẫn DN đến chỗ phá sản. Trong quá trình phá sản sẽ phát sinh các khoản chi phí như chi phí pháp lý và chi phí hành chính, và các khoản thiệt hại của DN do thiếu sự vỡ nợ nên nợ lớn buộc các nhà quản lý bỏ qua các các cơ hội đầu tư có lời (Myers, 1977). Chi phí đó gọi là chi phí khánh tận tài chính. Các chi phí khánh tận tài chính cao hơn cho thấy nhiều vốn cổ phần hơn trong cấu trúc vốn. Thuyết chi phí trung gian thì cho thấy các vấn đề trung gian có thể là nguyên nhân cho nhiều hay ít nợ hơn. Quá nhiều vốn cổ phần có thể dẫn đến dòng tiền mặt tự do và mâu thuẫn về lãi, lợi ích giữa các nhà quản lý và cổ đông (Jensen, 1986). Nợ quá nhiều có thể dẫn đến ký quỹ tài sản và mâu thuẫn về lãi, lợi ích giữa các nhà quản lý và trái chủ (Fama và Miller, 1972; Jensen và Meckling, 1976). Đối với mâu thuẫn giữa nhà quản lý và cổ đông, mâu thuẫn phát sinh người quản lý sở hữu ít hơn 100% VCSH. Khi đó, họ không được hưởng toàn bộ lợi nhuận từ hoạt động đầu tư mà họ lại phải gánh chịu toàn bộ chi phí từ hoạt động đầu tư đó. Vì vậy, đã phát sinh các chi phí trung gian để giám sát hoạt động và hạn chế các hành vi không mong muốn. Đối với mâu thuẫn giữa nhà quản lý và trái chủ phát sinh khi các trái chủ lo sợ các khoản vốn cho vay của mình không thể thu hồi khi kết quả đầu tư không hiệu quả do trách nhiệm hữu hạn của các khoản đầu tư. Vì vậy, phát sinh các khoản chi phí trung gian của nhà quản lý dưới hình thức chi phí nợ vay cao nhằm giám sát các DN phải tuân thủ các điều khoản trong hợp đồng vay. Ngoài ra, các điều khoản trong hợp đồng vay cũng hạn chế nhiều lợi ích của DN. Thuyết cân bằng xác định kết cấu vốn tối ưu bằng cách cộng thêm vào mô hình Modilligani và Miler (1958) các yếu tố phi hoàn hảo khác nhau, bao gồm thuế, chi phí khánh tận tài chính và chi phí trung gian, song vẫn không mất đi các giả định tính hiệu quả của thị trường và thông tin cân bằng. Như vậy, tác động tổng hợp 3 yếu tố: thuế, chi phí khánh tận tài chính và chi phí trung gian khi sử dụng nợ với những tác động ngược chiều nhau hình thành lý thuyết cấu trúc tài chính tối ưu. Nhìn chung, việc đưa chi phí khánh tận tài chính và chi phí trung gian vào mô hình MM và mô hình Modilligani và Miler (1958) dẫn đến lý thuyết cân bằng về cấu trúc vốn. Những mô hình này đều thừa nhận một cấu trúc vốn tối ưu. Thuyết trật tự phân hạng (Thông tin bất cân xứng) Thuyết trật tự phân hạng thị trường được nghiên cứu khởi đầu bởi Myers và Majluf (1984) dự đoán không có cơ cấu nợ trên vốn cổ phần mục tiêu rõ ràng. Giả thuyết rằng ban quản trị cho biết về hoạt động tương lai của doanh nghiệp nhiều hơn các nhà đầu tư bên ngoài (thông tin không cân xứng) và việc quyết định tài chính có lẽ cho biết mức độ kiến thức của nhà quản lý và sự không chắc chắn về lưu lượng tiền mặt tương lai. Khi ban quản trị tin tưởng cổ phiếu được đánh giá cao hơn là đánh giá thấp, họ có thể phát hành chứng khoán (nguồn tài chính bên ngoài). Vì thế, khi doanh nghiệp đi theo thị trường vốn bên ngoài, những thị trường này chấp nhận cổ phiếu được đánh giá cao hơn là đánh giá thấp, và vì vậy, hoạt động này sẽ chuyển tải thông tin không thuận lợi cho các nhà đầu tư. Kết quả là ban quản trị sẽ nỗ lực để tránh đi theo các thị trường vốn (nguồn tài chính bên ngoài). Nếu ban quản trị đi theo những thị trường vốn này, có khả năng họ phát sinh nợ nhiều hơn nếu như họ tin là cổ phiếu của họ được đánh giá thấp và sẽ sinh ra vốn cổ phần nếu như họ cho rằng cổ phiếu của họ được đánh giá cao. Vì vậy, sự phát hành vốn cổ phần từ việc bán cổ phiếu sẽ chuyển tải nhiều thông tin không thuận lợi hơn là sự phát hành tiền cho vay. Điều này khiến các nhà quản trị quan tâm đến tiền cho vay hơn là vốn cổ phần từ việc bán cổ phiếu. Những quyết định về kết cấu vốn không dựa trên tỷ lệ Nợ/Tài sản tối ưu mà được quyết định từ việc phân hạng thị trường. Trước hết, các nhà quản trị sẽ dự định sử dụng nguồn tài chính nội bộ, tiếp đến có thể phát hành tiền cho vay, và cuối cùng là phát hành vốn cổ phần. Tiêu điểm của thuyết này không tập trung vào kết cấu vốn tối ưu nhưng tập trung vào sự quyết định tài chính hiện hành sắp tới. Tỷ lệ Nợ/Tài sản = f {hoạt động kinh doanh, nhu cầu đầu tư} Như vậy, Myers và Majluf cho rằng sẽ không có một cấu trúc vốn tối ưu với các doanh nghiệp. Thuyết điều chỉnh thị trường Thuyết điều chỉnh thị trường cho rằng thuyết cấu trúc vốn được dựa trên điều chỉnh thị trường là lời giải thích tự nhiên nhất. Thuyết này đơn giản là cấu trúc vốn phát triển như một kết quả liên tiếp của những nỗ lực trước đây nhằm điều chỉnh thị trường cổ phiếu. Có 2 mô hình điều chỉnh thị trường cổ phiếu dẫn đến mô hình cấu trúc vốn. Thứ nhất là mô hình của Myers và Majluf (1984) với các nhà quản lý và các nhà đầu tư đầy lý trí và các chi phí lựa chọn bất lợi khác nhau giữa các doanh nghiệp và khoảng thời gian khác nhau. Lucas và McDonald (1990) và Korajczyk, Lucas, và McDonald (1992) nghiên cứu lựa chọn bất lợi khác nhau theo khoảng thời gian khác nhau. Phù hợp với những chuyện này, Korajczyk và những người khác (1991) nhận thấy rằng các doanh nghiệp có xu hướng thông báo việc phát hành cổ phiếu theo sau việc đăng tin, như thế sẽ làm giảm đi tính phi đối xứng của thông tin. Hơn nữa, Bayless và Chaplinsky (1996) nhận thấy việc phát hành cổ phiếu tập trung vào giai đoạn ảnh hưởng của thông báo nhỏ hơn. Nếu các chi phí phát sinh từ cấu trúc vốn tối ưu nhỏ so với dao động cuối cùng trong chi phí phát hành, những dao động trước đây trong tỷ lệ giá cả thị trường so với giá cả trên sổ sách sau đó có tác động lâu dài. Mô hình thứ hai của điều chỉnh thị trường cổ phiếu có liên quan đến các nhà đầu tư không đủ lý trí (hay các nhà quản lý) và định giá sai trong các khoản thời gian khác nhau (hay sự am hiểu về định giá sai). Các nhà quản lý phát hành cổ phiếu khi họ tin rằng giá trị của nó thấp và mua lại cổ phiếu khi họ tin rằng giá trị của nó cao. Ngược lại giá cả thị trường so với giá cả trên sổ sách được biết rất rõ là có quan hệ với tiền lãi cổ phiếu tương lai, và các giá trị tuyệt đối của giá cả thị trường so với giá cả trên sổ sách được liên kết với những mong đợi quá xa của các nhà đầu tư. Nếu các nhà quản lý vẫn cố khai những mong đợi quá xa như vậy, việc phát hành cổ phiếu thực tế sẽ có liên quan tích cực với giá cả thị trường so với giá cả trên sổ sách, đây là một trường hợp theo lối kinh nghiệm. Nếu không có cấu trúc vốn tối ưu, các nhà quản lý sẽ không cần thay đổi quyết định khi mà các doanh nghiệp có vẻ như được đánh giá đúng và giá trị cổ phiếu là bình thường, bỏ qua các dao động tạm thời trong giá cả thị trường so với giá cả trên sổ sách nhằm có những ảnh hưởng vĩnh viễn lên nợ. Mô hình điều chỉnh thị trường thứ 2 không yêu cầu thị trường phải thực sự không hiệu quả. Nó không đòi hỏi các nhà quản lý phải dự báo thành công lãi của cổ phiếu. Đơn giản giả thuyết cho rằng các nhà quản lý tin rằng họ có thể điều chỉnh được thị trường. Theo thuyết này, các doanh nghiệp nợ thấp có xu hướng tăng nguồn vốn khi giá trị tiền của họ cao, và ngược lại những doanh nghiệp nợ cao có xu hướng tăng nguồn vốn khi giá trị tiền của họ thấp. Phần lớn cấu trúc vốn là kết quả liên tiếp của những nỗ lực điều chỉnh thị trường cổ phiếu. Trong thuyết này, không có cấu trúc vốn tối ưu, vì thế mà các quyết định tài chính điều chỉnh thị trường chỉ nhiều lên thành kết quả cấu trúc vốn theo thời gian. Thuyết hệ thống quản lý Trong thuyết cấu trúc vốn được dựa trên hệ thống quản lý của Zwiebel (1996), giá trị tiền cao và cơ hội đầu tư thuận lợi tạo điều kiện dễ dàng cho tài chính cổ phần, nhưng cũng vào lúc đó cho phép các nhà quản lý trở nên cố thủ. Họ có thể từ chối tăng nợ để tạo tính cân bằng cho các giai đoạn sau. Điều này có khả năng điều chỉnh thị trường chứ không phải sự là sự phân tích thị trường khác biệt vì các nhà quản lý phát hành cổ phiếu khi giá trị tiền cao và sau đó không cân bằng lại. Các nhà quản lý vẫn không cố khai thác hết các nhà đầu tư mới. Đúng hơn, họ chỉ khai thác các nhà đầu tư hiện có từ trước đến giờ mà không cân đối lại. Các nhà lý thuyết thuần túy thường bắt đầu bằng cách chứng minh từ thị trường hoàn hảo nơi không có thuế và các chi phí rủi ro phá sản, sự gia tăng của rủi ro lên VCSH được bù đắp bằng việc gia tăng tỷ suất sinh lời kỳ vọng, do đó đòn bẩy tài chính không có ảnh hưởng gì đến giá trị doanh nghiệp. Sau đó, các nhà kinh tế học sẽ bỏ bớt các giả định không có thuế, không có chi phí phá sản để chứng minh rằng quyết định cấu trúc vốn có liên quan nhất tới sự cân bằng giữa việc tận dụng lá chắn thuế của nợ vay với việc gia tăng rủi ro phá sản. Ở mức thấp của việc vay nợ chủ yếu là lợi ích từ lá chắn thuế. Nhưng khi quá lạm dụng lá chắn thuế, sử dụng nợ vay nhiều thì nguy cơ phá sản gia tăng và giá trị doanh nghiệp giảm. Đến nay, các nhà nghiên cứu cấu trúc vốn đã rút ra 2 lợi ích: nó giúp chúng ta có được cách hiểu thấu đáo hơn về quyết định tài chính, và nó đã chứng tỏ sự hữu ích trong việc hiểu và diễn giải sự gia tăng trong việc tái cấu trúc vốn. (1) NPV (Net present value): giá trị hiện tại ròng NPV = Giá trị hiện tại của dòng tiền vào – Giá trị hiện tại của dòng tiền ra THS. Nguyễn Thị Thu Hà Trường CĐ Kinh tế-Kế hoạch Đà Nẵng

www.SAGA.vn - pinklady | Theo tapchiketoan.com