Tình huống lãnh đạo

www.SAGA.vn - Bạn vừa tiếp nhận công việc quản lý một bộ phận hoàn toàn mới, nhưng sau một thời gian, thành tích của bộ phận đó có biểu hiện đi xuống rõ rệt, các nhân viên dưới quyền ngày càng thiếu đi tính chủ động. Trong trường hợp đó lý thuyết về lãnh đạo tình huống sẽ là phương thuốc bạn cần. Trạng thái quyết định hành vi Nói một cách đơn giản, khi bạn đang lãnh đạo công ty hoặc quản lý một tổ chức, bạn không thể dùng mãi một phương thức lãnh đạo, mà phải luôn luôn thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh hoặc tình hình cụ thể. Hạt nhân của khái niệm “lãnh đạo tình huống” là phương thức và phong cách quản lý của một nhà lãnh đạo phải phù hợp với lòng người, mục đích cuối cùng là tuỳ từng đối tượng khác nhau mà có hành vi cư xử tương ứng, khái niệm này nhấn mạnh và đề cao tính linh hoạt, sáng tạo khi thực hiện công tác quản lý. Với tư cách lãnh đạo bạn phải nắm bắt được các nguyện vọng (bao gồm sự tự tin và động lực thúc đẩy họ làm việc) và năng lực của từng nhân viên dưới quyền được thể hiện ra khi họ đang hoàn thành một công việc nào đó. Bình thường chúng ta thường gọi là trạng thái, tuỳ thuộc vào từng trạng thái khác nhau của nhân viên mà tìm ra hình thức lãnh đạo tương ứng. Trạng thái là một định lượng thay đổi, trạng thái của mỗi một nhân viên khi đang thực hiện một nhiệm vụ nào đó đều không giống nhau. Trạng thái luôn luôn thay đổi từng giờ từng phút. Dựa theo sơ đồ mô hình lãnh đạo theo tình huống chúng ta có thể chia ra làm hai bộ phận: Một là tuỳ theo trạng thái của nhân viên. Trạng thái ở đây bao gồm năng lực và nguyện vọng. Năng lực chính là khả năng biết xử lý một vấn đề như thế nào (kiến thức), đã từng làm qua việc đó hay chưa (kinh nghiệm) và các kỹ năng liên quan (đang trong quá trình học và tích luỹ); kết quả đánh giá cuối cùng đối với nhân viên ấy là “có” hay “không có” năng lực. Còn nguyện vọng được thể hiện là có thể làm được (sự tự tin), sẽ thực hiện (lời hứa và sự đảm bảo) và muốn làm (động cơ tích cực và tính chủ động), kết quả đánh giá cuối cùng sẽ là “có” hay “không” tình nguyện làm công việc đó, và khi làm “có” hay “không có” sự tự tin. Dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá kể trên, có thể phân trạng thái của nhân viên ra làm bốn loại cơ bản sau đây: R1: Vừa không có nguyện vọng cụ thể vừa không có năng lực cụ thể. R2: Có nguyện vọng cụ thể nhưng không có năng lực cụ thể R3: Có năng lực cụ thể nhưng không có nguyện vọng cụ thể R4: Vừa có nguyện vọng cụ thể lại vừa có năng lực cụ thể Khi buộc phải hoàn thành một nhiệm vụ nào đó, trạng thái thể hiện ra bên ngoài của nhân viên có thể phân chia ra làm ba cấp mức độ khác nhau: cao, vừa, thấp. R1 thuộc vào mức độ trạng thái thấp, R4 thuộc vào mức độ trạng thái cao, hai loại còn lại là R2 và R3 thuộc vào mức độ vừa ở giữa hai mức độ còn lại. Rất khó có thể nói được rằng trạng thái ở mức độ nào là trạng thái tốt nhất, bởi vì, khi một nhân viên bắt buộc phải hoàn thành các nhiệm vụ khác nhau thì có thể có lúc trạng thái nhân viên đó thể hiện ra là rất ngu dốt. Tổ chức của bạn cần phải hoàn thành một nhiệm vụ chung cụ thể nào đó, bất kỳ người nào cũng rất dễ dàng tìm được vị trí của mình, người ta vẫn gọi điều đó là “ngồi theo số”. Dưới cương vị là một nhà lãnh đạo, bạn nên quyết định một cách đúng đắn trạng thái của mỗi một nhân viên. Đây là bước đầu tiên để bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo tình huống. Hai là hành vi của nhà lãnh đạo. Có thể dùng không gian hoàn toàn khác nhau để thể chia “hành vi” ra làm hai định lượng biến đổi, bao gồm hành vi mang tính trách nhiệm và hành vi mang tính quan hệ, từ đó dẫn đến bốn hiện tượng khác nhau. Hạt nhân của khái niệm lãnh đạo tình huống lại đề cao hành vi, bởi vì, giống như một câu tục ngữ “trăm nghe không bằng một thấy”, những gì con người nói ra không hẳn là những gì họ đã làm. Lý luận này có nghĩa là thực tế vẫn là thực tế, đặc biệt nó chủ yếu hướng vào hành vi. Trong sơ đồ cũng phân ra rất rõ hai phạm trù khác nhau giữa hành vi thuộc trách nhiệm và hành vi quan hệ. Hành vi thuộc trách nhiệm có thể hiểu là với cương vị một nhà lãnh đạo bạn phải có trách nhiệm sắp xếp vai trò, vị trí của nhân viên dưới quyền, nói cho họ biết nên làm gì, cho đến cả việc chỉ định thời gian, địa điểm, lấy ai ra làm mục tiêu phấn đấu, thực hiện việc tổ chức, quy định tiến độ về mặt thời gian, chỉ đạo, điều khiển tổ chức. Ngược lại hành vi quan hệ lại đối xứng với hành vi thuộc trách nhiệm và nghĩa của nó bao hàm một phương diện khác, đó là các hành vi của nhà lãnh đạo khi tiến hành đàm phán, tiếp xúc song phương (hoặc đa phương); những phương thức họ tiến hành để nghe ngóng và thu thập thông tin, hỗ trợ và ủng hộ các hoạt động xã hội. Được thể hiện ra thành hành vi ủng hộ, giao tiếp, khích lệ cổ vũ, thăm dò thông tin một cách có hiệu quả, cung cấp và phản hồi trở lại… Bình thường, chúng ta có thể căn cứ vào hành vi quan hệ và hành vi thuộc trách nhiệm, loại hành vi nào được thể hiện ra bên ngoài nhiều hơn để chia phương thức lãnh đạo ra làm bốn kiểu khác nhau: S1: Phương thức giáo dục và rèn luyện: trách nhiệm cao, quan hệ ít. Kiểu lãnh đạo này thường tiến hành các chỉ thị rất cụ thể và khống chế rất nghiêm khắc. S2: Phương thức hướng dẫn: trách nhiệm cao, quan hệ cao, nguồn quyết sách để giải quyết vấn đề được thực hiện bằng cách cho phép đem ra thảo luận. S3: Phương thức tham dự: quan hệ cao, trách nhiệm thấp, cùng thảo luận và hỗ trợ cho việc tự áp dụng các quyết sách đề ra. S4 Phương thức thâu tóm quyền hành: trách nhiệm thấp, quan hệ thấp, tự mình đưa ra các quyết sách và có quyền thực thi. Chúng ta làm phép đối xứng tương ứng giữa hành vi của nhà lãnh đạo và trạng thái tuỳ theo từng người ghép lại với nhau chúng ta sẽ có một kết quả cuối cùng khá hoàn chỉnh của cách thức lãnh đạo tình huống. Như vậy, khi áp dụng phương thức lãnh đạo tình huống để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó, bạn có thể chắc chắn được rằng sẽ đạt được mục tiêu đề ra. Có thể thấy mỗi một nhân viên đều tìm thấy chỗ đứng của mình trong bốn kiểu trạng thái. Hơn thế mỗi một vị lãnh đạo cũng nhìn thấy được cách thức lãnh đạo tương ứng của mình trong bốn phương thức đã chỉ ra. Chỉ có một điều họ cần phải làm tốt là làm sao có thể kết hợp được cả hai cái đó lại với nhau một cách có hiệu quả. Nếu như nỗ lực đưa cả hai đi theo đúng hướng, các nguyên tắc của hai cái đều tương ứng với nhau thì việc nâng cao tính hiệu quả là điều không cần phải nghi ngờ gì nữa. Ngược lại, nếu kết hợp hai cái lại với nhau một cách tương phản và lệch hướng thì hậu quả không cần nghĩ cũng biết được kết cục sẽ như thế nào. Khi bạn đang lãnh đạo công ty hoặc quản lý một tổ chức, bạn không thể dùng mãi một phương thức lãnh đạo, mà phải luôn luôn thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh hoặc tình hình cụ thể. Tùy thuộc vào trạng thái của nhân viên, bạn có thể áp dụng các hình thức lãnh đạo phù hợp. Khi đang thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó, nếu nhân viên đang ở trong trạng thái R1 (vừa không có nguyện vọng cụ thể vừa không có năng lực cụ thể), và bạn không áp dụng phương thức quản lý theo phong cách lãnh đạo thuộc kiểu S1 (Phương thức giáo dục và rèn luyện: trách nhiệm cao, quan hệ ít, tiến hành các chỉ thị rất cụ thể và khống chế rất nghiêm khắc) thì việc bạn gặp phải thất bại là điều không thể tránh khỏi. Khi bạn nhận vào làm một nhân viên vừa mới tốt nghiệp ra trường, hay nói cách khác là nhân viên đó thuộc trạng thái R1, thì với vị trí là một nhà lãnh đạo, bạn nên chỉ bảo một cách rõ ràng cho nhân viên đó đồng thời đưa ra những nhận xét cụ thể mang tính xây dựng. Với trường hợp này nên áp dụng phương thức lãnh đạo S1 - phương thức nghiêng về hành vi thuộc trách nhiệm mà bớt đi hành vi quan hệ, ngược lại bạn không nên áp dụng các hình thức lãnh đạo khác để lãnh đạo kiểu nhân viên này. Ngược lại, giả sử trong tay bạn có một nhân viên thuộc trạng thái R4, kể cả về mặt nhận thức, kinh nghiệm và trách nhiệm với công việc đều rất tốt. Nếu như bạn vẫn giữ hình thức lãnh đạo theo nếp nghĩ và hình thức quen thuộc, can hệ quá sâu vào công việc, không biết cách khích lệ và cổ vũ nhân viên đó, trong khi ý thức chủ động tự hoàn thành công việc của anh ta rất lớn, thì không phát huy được hiệu quả của anh ta là điều tất yếu. Đương nhiên nhất định phải có quá trình chuyển giao giai đoạn, để đảm bảo mọi thứ vẫn chạy đúng theo đúng quỹ đạo của nó. Những nhân viên thuộc trạng thái R4 cần nhất là những phản hồi ngược trở lại từ phía lãnh đạo, công nhận và thưởng cho những công hiến của anh ta. Khi đó với tư cách là nhà lãnh đạo bạn nên chọn cách nào? Đương nhiên cách tốt nhất ở đây không ngoài cách thức lãnh đạo thuộc dạng S4: thiên ít về hành vi trách nhiệm coi trọng các hành vi quan hệ. Tóm lại, phong cách S1 thích hợp với các nhân viên ở trình độ thấp; S2 thích hợp với các nhân viên ở trình độ tương đối thấp; S3 thì thích hợp với các nhân viên có trình độ tương đối cao, tất nhiên phong cách S4 sẽ thích hợp với các nhân viên có trình độ cao. Nhưng cũng phải nhắc thêm rằng, trạng thái chỉ là một tiêu chuẩn đánh giá ứng với nguyện vọng và năng lực của từng nhân viên trong từng giai đoạn một, cũng như trong từng nhiệm vụ cụ thể nào đó mà nhân viên đó phải hoàn thành. Trạng thái không có sự phân chia ra làm trạng thái tốt hay xấu, mà trong hoàn cảnh bình thường, trạng thái thể hiện ra bên ngoài của các nhân viên dưới quyền khi hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể nào đó đều có sự khác biệt rất lớn. Điều đó cũng đưa ra cho nhà lãnh đạo một điểm cần tập trung chú ý, đó là, phải làm thế nào để nắm rõ được các ưu thế của mỗi một nhân viên. Dùng người phải dùng điểm mạnh, tránh điểm yếu. Một nhà lãnh đạo phải có cái tài nhìn được ưu thế của nhân viên và hoàn thiện hơn nữa những thế mạnh của nhân viên mình, có như thế mới có thể khiến cho thành tích chung được nâng lên cao. Nếu chỉ chăm chăm nhìn vào điểm yếu của nhân viên thì bạn sẽ không bao giờ có thể nâng cao lên thành tích của cả một tập thể. Trong số các hành vi của lãnh đạo, đặc biệt cần cảnh tỉnh kịp thời sự hiểu biết của họ về hai kiểu quyền lực: quyền lực của cá nhân (sức thu hút riêng của từng người) và quyền lực có được từ chức vụ. Trong các công ty lớn, các CEO đều rất coi trọng đến việc nâng cao tầm ảnh hưởng của cá nhân. Kỳ thực, thông qua việc nghiên cứu khái niệm “lãnh đạo tình huống” chúng ta sẽ phát hiện ra một điều rằng, khả năng lãnh đạo hoàn toàn không phải do bẩm sinh, mà phải thông qua việc trải nghiệm trên thực tế và qua đào tạo. Khi chúng ta nhấn mạnh vào tầm ảnh hưởng của cá nhân thì điều đó được hiểu là sức thu hút riêng của từng người, nói cách khác là quyền lực cá nhân. Trên thực tế, ở vị trí lãnh đạo, bạn phải làm thế nào kết hợp được cả hai tầm ảnh hưởng lên tổ chức của mình. Nếu bạn làm việc với các nhân viên trình độ bình thường thì bạn phải cho họ thấy tầm ảnh hưởng lớn của quyền lực của chức vụ bạn đang có. Khi bạn làm việc với các nhân viên có trình độ cao, nếu bạn không thể hiện cho họ thấy sức thu hút của bạn thì công việc đối với họ lúc đó sẽ là sự trừng phạt. Chính vì thế, một nhà lãnh đạo tình huống phải luôn luôn phát triển và sử dụng một lúc cả hai tầm ảnh hưởng của mình từ quyền lực có được từ chức vụ và quyền lực cá nhân. Còn có một điểm khác cần phải chú ý đó là khi trạng thái của các nhân viên có sự thay đổi lớn, với vai trò là một nhà lãnh đạo tình huống, bạn cần phải biết mạo hiểm để thay đổi phương thức lãnh đạo vốn có của mình, nhằm thích ứng với những thay đổi của nhân viên, chứ không nên giữ mãi một phong thái cũ mòn. Khi các nhân viên đa số thuộc vào trạng thái R4, bạn nên lãnh đạo họ như thế nào? Đầu tiên, bạn phải giành được những lời ca ngợi và khen ngợi của cấp trên, đánh giá bạn đã có phương thức lãnh đạo đúng; đồng thời, bạn nên dành nhiều thời gian và sức lực hơn cho việc nâng cao hơn nữa tính hiệu quả phản hồi ngược lại từ việc áp dụng các phương thức quản lý. Ví dụ hiệu suất khi áp dụng các hành vi “có tính chất quan hệ”, phối hợp với các bộ phận khác nhằm nâng cao thành tích chung của tổ chức, tiến hành các quy phạm chiến lược có tính chất lâu dài hơn.

www.SAGA.vn